1
、确定销售资源的共享范围，将所有可销售资源（产品及收费性服务）重新划定共享范围。即每种产品可以在哪些部门销售及销售价格要统一明确。尽量将各类产品的销售范围扩大，让更多的员工参与到销售活动中来。
2
、设定每种产品在各部门的销售任务指标。根据各部门的专业特性，判断每种产品在各部门的销售难易程度。再根据销售产品在服务流程中出现的先后顺序和各部门销售引导的便利性。最终将每项产品在各部门的销售任务指标中确定下来。
3 、制定提成标准。依照各种可参考因素。制定出一套合理的提成比例标准。（各种产品在各部门的销售提成标准应有所不同）
4
、设定奖励方案。根据销售业绩、推广周期及实施难易程度等。对个别产品或销售部门设置奖项。通过此项手段激发员工的销售热情。本“化”的优点在干各部门均可发挥销售优势。在共同扩大销售业绩的同时，将原来各部门独自承担的销售压力分解。例：原来某店安瓶仅限化妆部专属销售，单支售价为I00
元／支。月度销售任务，为500 支。月度实际销售址也为500 支。员工销售安瓶可得到提成金10 元／支。假设使用本“化’。
调整结果为：1 ．门市部可以销售。任务为200 支，每支提成为7 元钱。2 ．礼服部可以销售。任务为100 支，每支提成为8
元钱。3 ．化妆部可以销售。任务为300 支，每支提成为13 元钱。4 ．其他部门也可以销售。不设务，每支提成为10
元钱。依此计算结果：如果每个部门都努力完成销售任务。当月该产品的销售数t就有可能比以前多出至少100
支。而公司付给员工的提成金仅比以前制度下多付出I00元。由此可以看出“销售资源共享化”带给企业的益处了。
三、人力资源篇
中层管理干部的素质一直是影响企业发展速度的重要因素，而企业经营者又大多数在采用应急提拔的方式任用干部。所以在企业中建立一种长期稳定的中层管理干部预备培训机制是十分重要的。在此使用“秘籍”中的“预备千部代职化”．可以解决企业干部储备不足的问题。本“化”的内容如下：
1
、在企业内部建立一种定期的员工综合考评制度。这种考评机制的考核内容包括：心理素质、敬业精神、专业技能、沟通能力、工作原则，执行力、学习力、个人追求等：这种考评可以每季度进行一次。考评打分可以由全体管理层进行。通过考评结果择优选拔预备干部人选（基本上在每个部门都应选出一名预备干部）。
2
、被选出的预备干部。要进行集中的简单培训，培训内容包括：公司制度，管理艺术、沟通技巧等。然后就可以通过全体员工大会任命他们为预备干部。
3 、预备干部上岗后。将在主管干部休息或不在岗时，顺位行使主管权力。另外还可以参加公司组织的一切主管会议、培训和活动。
4
、主管干部在岗时，预备干部一样享有对本部门员工的纪律约束权和工作监督权（发现问题时，可以随时将情况汇报给主管干部，并与之探讨处理结果。在主管干部对一些敏感问题做出处理决定前，预备干部可以给出参考意见。但是预备干部必须服从主管干部的命令）。
5 、预备干部上岗后，需要接受和主管干部同样的考核，连续3 个月考核不合格者，取消其预备干部资格，并在员工内部孟新选拔。
6 、预备干部连续2 个月的考核结果超过主管干部时，公司将考虑由预备干部取代原有的主管干部。预备干部连续3
个月的考核结果均超过主管千部时，预备干部将自然取代上一任领导成为正式主管干部。
7
、主管干部突然离职，预备干部将顺位成为代理主管，并行使与正式主管同样的行政权力。同时公司要再选出一名预备干部。此二人在接受公司为期3
个月的考评后，依最终考评结果。决定将谁转为正式主管。此“化”在企业内部实施后，将有效地提高主管干部的工作效率。加强其工作原则性：在一些具体问题的处理上，减少了因个人判断失误而引发的不必要麻烦；同时，也给那些表现较好而又积极进取的基层员工，提供了一个发展的平台和表现空间；加强了企业团队民主化的建设。
以上是笔者经过了长期实践，而且为企业经营管理起到了促进作用的分享。拿出来与大家共同交流，希望对大家有所帮助，如有错误请指正。
