针对员工职业生涯发展的培训是一项长期性、序列性的培训，规划设计出员工发展的学习地图，让他明白如果自己脱离了企业，整个职业培训设计就中断了。这种对机会成本的顾虑，反而能促进员工愿意把自己的职业发展和企业发展联系在一起，关键人才自然就留下来了。企业培训的负责人可以根据员工的职业生涯发展制定每一个人的学习地图，让其学习规划与企业发展和个人职业发展同步发展，不让员工的自己的学习成长上成为“迷途的羔羊”。
精打细算，培训预算侧重“3Key”人才
但在经济紧缩时期，培训始终要涉及到有限资本的分配问题。HR需要在保证培训效果的同时，拿出姿态和实际行动，有选择性地降低培训成本的，要让员工和管理层认识到，我们并不是乱花钱，也在努力严控培训成本。比如一些企业将培训改在公司举办，砍掉了酒店住宿、餐饮、差旅等一大笔预算，并加强对员工培训成果的评估，提高培训效率。
要加强培训的软实力，不在培训的硬件、门面上花冤枉钱。另外，从培训目的来看，培训可分为应急性培训和战略性培训两大类，如果非要压缩培训成本，则可以拿应急性培训开刀，但对系统性提升员工能力，特别是核心员工、潜在培养对象能力的战略性培训绝不要随意处理。比如爱慕内衣企业，尽管他们增加了培训预算，但也是将预算集中投入到两类培训上，一类是高层管理者的MBA培训，另一类是对内部讲师的培养。
在经济危机之下，企业还必须将有限的培训资源集中在“3K”人才的培训上。第一类，Key
Performer，即具有高绩效的人，这可以根据企业自身的要求来确定，比如绩效考核排在前20％的人；第二类，Key
Competence，具有核心技能的人；第三类，Key
Position，即核心岗位上的员工。如果一个人同时具备“3K”特征，那他就是培训的重中之重，其次是具备两个K的，最次是具备一个K的。当然由于企业所处时期不同，也有不同的普及型的培训需求，如新员工培训对每一个企业来说，都是不能省的。
立足长远，建设培训师队伍
随着企业内部培训重要性的日益提升，培训师队伍尤其是内部培训师队伍的建设成为越来越重要的一项工作。构建内部培训师队伍，必须考虑人员选择、资格认证和适当激励等问题；而对外部培训师的选择则需要以经济高效为前提，在保证培训质量的基础上，杜绝浪费。以我们咨询服务的案例来看，企业内部讲师队伍的建设是一项长效工作，步骤一般为三步，第一步是甄选，根据自愿报名和部门选送确定入选内部讲师，通过测评和演示进行评估，确定出具备讲师潜质的人选，第二步是培养，通过系统的TTT集训营，提升内部讲师的非结构化表达能力、逻辑思辨能力、快速反应能力、课件开发能力、课堂控场能力等，达到更高要求标准的讲师水平，第三步是认证和激励，为了有效地管理和激励内部讲师的成长，企业需要给予内部讲师评估认证，可以更好地促进内部讲师队伍的梯队建设。
要规范培训师的责任与权利，完善培训师的激励与惩罚机制。因为培训师必须必备的一个特征就是“乐于分享”，如果企业花了人力、物力外派员工出去培训学习，希望他成为一颗种子将知识带入企业生根发芽，若他不乐于分享，那就要将他们淘汰出内训师队伍。比如在佳能，我们鼓励员工分享自己的学习经验，凡是有同事外出参加研讨会或交流会，都会在第二天一早趁热打铁地拿出半个小时的时间与大家分享，如果他不愿分享，那下次的外部培训或交流就不会让他去了。其实有了内部培训师的惩罚机制，企业反而能够形成良好的学习氛围。
其实TTT培训是开发培训资源的有效途径。从培训开源的角度看，还可以将之前整块的培训时间化整为零，通过内部培训师，将培训内容分解到工作团队中，让大家在工作中学习，用师傅带徒弟的方式进行低成本培训。不过这里所提的“师傅”不只是那些掌握技术的老员工，而是富有工作心得的管理人员或技术骨干，而“徒弟”也不是简单听从，还可以在学习中交流、切磋，共同进步。
作者系正略钧策管理咨询顾问
