确定要事：
自我管理的大师、《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维讲过这样一个故事：一群工人在丛林里清除矮灌木，他们是生产者，解决的是实际问题。而卓有成效的管理者会做什么呢？他们会爬上最高的那棵树，巡视全貌，然后大声嚷道：“不是这块丛林！”而忙碌的生产者常常会怎样回答呢？“别说了，我们正干得有声有色呢。”
所以柯维感慨道：“无论是个人还是企业，他们常常埋头砍矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非是那片丛林。”
如果说砍丛林是“正确地做事”，那么砍哪一片丛林就是“做正确的事”，比前者更为重要。卓有成效的管理者一定会把要事放在第一位，按照事情的重要程度而不是按照压力的轻缓程度来决定优先次序。
红蜻蜓董事长钱金波对这一点深有体会。他认为一个企业的管理者最重要的是能够把握大势。这实际上就是要看到底去砍哪一片“丛林”。1995年他刚创办红蜻蜓时，温州鞋业已经是强手如林，但这个“强”几乎都是在“制造”上面，各家都忙着扩大工厂，提高产量。而在钱金波看来，另一片“丛林”更加重要：温州的制鞋业虽然很发达，但产品缺乏文化品位、没有品牌却是其一个软肋。
所以从1995年到1999年，钱金波基本上没有把时间和精力花费到生产上，一直到1999年，红蜻蜓的生产基地总共才有两亩地。一直到2000年，红蜻蜓才开始着力建立自己的厂房。因为温州有3,000家鞋厂，红蜻蜓完全可以通过社会力量的配置来完成生产。钱金波要把时间和精力花在哪里呢？他根据仿生学的原理建立起一套企业的经营理念：红蜻蜓有一个大脑、两只眼睛、四个翅膀和一条尾巴。一个大脑就是增长方式的转变，要通过文化和品牌的宣传来推动增长；两只眼睛就是研发和品牌；四只翅膀是企业的四大工程：人才工程、
名牌工程、创新工程和规模工程；一条尾巴就是以品牌为核心带动生产。在他看来，这些事情是远比生产更重要的事情。
和钱金波不同，富士通中国公司总经理武田春仁对于什么是“要事”的认识却经历了一个过程。来到中国之初，武田春仁很自然地把几乎全部精力都放在销售上面，但两三年之后，他发现有一件更重要的事情自己应该去做。
这件事就是富士通中国公司企业文化的建设。作为日本IT市场的领导者，富士通很早就进入了中国。由于实行的是事业部制，每一个事业部都各自和地方政府搞合资，开创自己的事业。一开始，这种做法非常有效。因为在改革开放之初，客户需要的大多是单一的产品。但是随着信息化水平的提升，中国客户对整体性的解决方案的需求越来越强烈，这时，富士通在中国的30多家公司各自为政、独来独往的弊端就逐渐显露出来了。原因很简单：当富士通要为客户提供一个整体性的解决方案时，各个公司之间的充分交流和合作是必须的。
但在当时，这种互相之间的理解与合作远远没有形成。武田春仁发现各家公司的管理者都非常缺乏全盘的视野。当到各家公司去考察的时候，他常常问那些公司的管理者：“富士通在中国有多少家企业？它们都开展什么样的业务？”他发现对方几乎都是对自己经营的一块业务滔滔不绝，但是每当谈到这个话题时，他们就说不出很多来了。要为客户提供整体的解决方案，通过行政手段当然也可以调配。但是武田春仁觉得：人心是更重要的。要让大家发自内心地、自动自发地凝聚在一起。要做到这一点，只有一条路：培育统一的企业文化。
用他自己的话来说，光做销售，这就好比只有正面的进攻，是没有办法长期持续下去的。还要去做后方的事情。培育企业文化是更重要的事情。
