4、你布置的每项工作都要有限定性要求
某些工作确实需要员工冒一定的风险，需要员工试错，比如一些具有创造性、需要创新的工作。因为这些工作是要创造出一些新的、不一样的东西出来。在这种情况下，你怎么可能告诉员工做什么，怎么做呢？
如果一个员工的工作确实具有创造性，需要创新，你*需要做的事就是清楚地告诉他，哪些事不在他的权限范围内。明确说明一些限制性要求，告诉员工要在这些要求的范围内工作。如果你不想以任何形式“拖员工后腿”——没有指导原则，没有目标，那么就清楚地讲明各种限定性因素。
有时限要求，还是员工一直搞头脑风暴都可以，怎么才知道员工完成工作了？怎么确认*终产品或成果？如果允许员工冒险、试错，你就要在布置具体任务的时候就说清楚：“我希望你冒险，希望你犯错。”也许你应该告诉员工可以承担多大风险，犯几次错。当然，也许不用。但你一定要提出限定性要求，把冒险和试错限定在一定范围内，不能影响其他工作的正常开展。
有时，当管理者布置“创造性”工作时，其实是管理者不清楚自己的目标什么？不知道自己想要什么……因此，这些管理者让员工试着做做，这样，管理者们至少会得到一块砖，一个靶子，并从中找到有价值的东西。*常见的情况是管理者让员工做一些开创性工作的前期准备工作。
但是，在这种情况下，如果管理者在布置工作时并没有告知员工她在工作中的角色，这么做就有可能让员工备感挫折。员工很努力地完成项目，但结果却是要么一次又一次地被管理者打回重做，要么管理者自己**接手，重做一遍。员工会感觉管理者劫持了项目，自己的努力和付出毫无意义。
每次布置工作都要有限定性条件。作为领导，你必须明了清晰、一丝不苟地表明这些限定性条件，不管数量多少，不管是否严格，都必须讲清。这样，员工就知道你期望的东西了。
5、显微管理vs管理乏力
我说显微管理是“干扰源”，是“假目标”，人们通常错把管理乏力当作显微管理，例如，管理者没有告诉员工做什么，怎么做。但确实存在显微管理类问题，有时管理者做得确实有点过。
例如，想象一名管理者站在一名木匠的身后告诉他：“一号钉子钉在这儿。”、、，钉好后，管理者又说，“二号钉钉这儿。”、、。但这时，管理者抓过了锤子，让木匠站到一边，说，“不是这儿，是这儿。”、、。“怎么样？现在是三号钉，我要把它钉在那儿。”、、。这也许就是显微管理：一个锤子，两个人用。工作中，管理者把员工当作牵线木偶。
那么，显微管理和管理乏力哪个更糟糕一点呢？如果必须二选一，你会选哪个？
管理乏力会带来什么问题？本来不该发生的事开始发生；本来能轻易控制的问题变得特别不可控；浪费资源；人们在工作方向上误入歧途几天甚至几周后才被发现；滥竽充数的低绩效员工工资照拿；普通绩效员工误认为自己是高绩效员工；高绩效员工感到受挫想跳槽；管理者们做了很多该授权给别人的工作；其中，*大的问题是，当管理乏力时，只有当问题已引发危机时，你才发现问题。
下面再看看显微管理的问题——一个锤子，两个人用。
你让员工很不高兴。
也就这点。而且，如果你深度介入，参与式管理，你会很快发现这个问题。这时，你只要后退一点就能够解决问题。不会造成其他伤害。所以，如果非要我两害相权取其轻，我会选择显微管理。
顺便说一句。你再看看上述这个木匠故事的其他版本。如果这个木匠是***天工作呢？如果这个工头正在细致入微地教木匠**实践呢？如果是这些情况，就根本不是显微管理，而是必要的支持和培训开发。
6、授权赋能的真谛：授权
如果真有显微管理的问题存在，那么解药就是授权。有些管理者错误地认为授权就是大撒把。根本不是。授权是通过他人做事，是授权人参与其中的艰辛努力。
授权是授权赋能的真谛。授权其实是一门平凡的艺术，只不过是阐明目标、具体要求和明确期限。就好像下面这句话：“我想请你在周二下午三点前做一个盒子。盒子必须是木制的，必须比冰箱小，但要比蛋糕箱大。虽然可以选金色，但不能是黄色。这些是具体要求。其他的事你定。明白了吗？就好像下工作订单一样，让我们做个记录。”
**授权的诀窍在于弄清适合于员工和工作特点的目标、指导原则和时间安排：目标该定多大？***期限有多紧？每个目标的指导原则订多少条合适？上述这些问题的答案也不是一成不变的。而且，即使是*好的员工也有情绪的起伏，也可能面对新挑战，这都需要管理者的关注。这些都是管理者不能撒手不管的缘由。
帮助你正确授权的简单规则就是要从小到大。如果一个员工在较短的时间内漂亮地完成了一项小任务，那么，就给他设置一个期限更长、更具雄心的目标。随着员工展现更优的技能和绩效，逐渐增加布置给他工作的数量和难度，直至职责与其个人质素相当。
员工职责与其个人质素相当后，你可以借助项目规划工具继续为他授权赋能。帮助他制订长期的项目计划，同时，明确项目进程中的里程碑与评价基准。在你们进行一对一面谈时，依据评价基准，把重点放在员工实现里程碑目标过程中取得的进步。每一步都为员工提供反馈，提出调整和指导意见。时间久了，员工就能应对更大、更复杂的项目。严格地使用项目计划工具是授权赋能管理另一个不为人知的秘诀。
随着时间的推移，**授权可以真正做到赋能予员工，可以**地激励员工。因为**授权规定了员工的权力范围，并且始终在辅导员工如何进行自我管理。
