你还在用错误的管理方式管理员工吗？在管理中，告诉员工做什么、怎么做非常重要。
1、没有明确的期望，问责无从谈起
记住，你要问责，***件要做的事，也是*重要的事，就是要在事前清晰地讲明你的期望。如果你是领导，你的首要职责就是要确保你手下的每位员工都十分清楚你期望他做什么以及怎么做。
“员工应该知道自己要怎么做工作。我没有责任告诉员工做什么，怎么做。”管理者常常这么对我说，数量之多，超出我的想象。但转过脸去，同样是这些管理者，他们又会抱怨说，他们的一些手下经常不能满足他们的期望。那么，我就要问了，如果没人清晰准确、言简意赅地告诉员工对他的期望，那么员工不能满足期望又从何谈起呢？
确实，绝大多数管理者都扭扭捏捏、不想发号施令。他们不想让员工唯自己马首是瞻。他们说，“单向沟通不好。我更愿意问员工很多问题，希望员工多谈谈自己的想法。我会倾听，也会给出建议，并尽力引导他们得出正确的结论。但我也允许员工得出自己的结论。有时，员工需要吸取教训，在自己的错误中学习、成长。我希望他们对项目有种自主感。”
这种观点是对“干中学”的误用。如果员工总是重复犯同样的错误，那么她很可能是在花很多时间学习和掌握一种劣技。试错对于解决新问题是好办法，但对于学习**实践来讲就不是什么好办法。试错能让员工产生自主感更是无稽之谈。
实际上，员工又在什么时候真正自主掌控过自己的工作呢？或者说，员工不就是要在特定的标准下完成某些特定的工作任务吗？员工做什么、怎么做，这些时候真正是由员工自己决定的？准确地讲，只有当管理者清晰准确地界定员工要做什么、怎么做之后，员工才可能在一定程度上对工作拥有真正的自主权。
但真正的管理者需要发号施令。命令只不过是强制性的指导与说明。如果你不喜欢发号施令，就当作你给商贩下了一个订单。就把你的员工想象成一位自己给自己打工的自由职业者，而你就是他的顾客。每次给员工分配任务就当自己给商贩下了一个订单。
在这种情况下，你是不是要说清楚订单所有的条款？你是不是要说清产品型号或服务内容——包括产品的说明书和送货日期？你当然会这么做。这是你付款的基础。同理，如果你希望员工干活，你就要确切地告诉他要做什么。
2、如果期望每天都要变，你该怎么办
很多管理者经常会处于尴尬境地，因为这世界实在是变化快。变化就好像偏要证明管理者无知似的。管理者一想到下面的情况就会不寒而栗：“我知道，我昨天说过，*重要的事情是A、B和C。但从现在开始A、B、C都不再重要。不好意思，我们在A、B、C方面已启动的工作全部停止。当前，我们*重要的工作是X、Y和Z……”
不要因变化而尴尬。这不是你能决定的。当工作的优先级发生改变时，你的工作要求就要变。这也从另一个角度证明了“你要告诉员工做什么，怎么做”的重要性。这件事你不做，谁做？
今天，工作的优先级发生了哪些改变？
今天员工应该重点关注什么？
今天的工作期望是什么？
我觉得这件事要由你来做。因为你是领导。
3、遵守标准操作流程，要上瘾
餐饮连锁企业的食品成本骤降。但其中也有例外，肉糜卷和烤牛肉的成本并没有降低。为什么？“我们发现肉糜卷和烤牛肉两者都必须在厨房切分。老版《指引》里讲，每一片都要四分之一英寸长。新版保持四分之一英寸长不变。厨师在切的时候靠目测。目测就目测，厨师们就靠目测，但就是厚了那么一点点。结果，作为整体，浪费巨大。
解决办法是什么呢？“我们访谈了其中一家餐馆的厨师。这家餐馆也卖肉糜卷和烤牛肉，而且量很大，但从没有超预算。我们发现，这家餐馆的厨师们似乎都知道一个小窍门：他们在切肉糜卷和烤牛肉的时候会用一把四分之一英寸厚的抹刀作为参考。**简单。我们觉得我们一定要把这个**实践介绍给其他餐馆。我们要把它制定为标准操作流程。”
其实，企业内部就有很多**实践，只是没被注意到。因此，聪明的公司总是在前线寻找那些身怀绝技的老员工。这些员工找到了履行职责、完成任务***的方法。当我们发现一个比现在更**的方法，我们就可以把它称作“**实践”。这里，真正的窍门在于让公司的所有员工都要实践**实践。
在推广**实践过程中，让员工积极实践的*好办法就是把**实践转换为标准的操作流程——然后让员工们严格按照这个标准操作流程做。
一个会计师事务所的***合伙人这么说这件事，“我要帮人簿记，我肯定要使用总分类记账系统。我绝不会即兴发挥……同理，做审计时你也一定要遵循特定的步骤。我们事务所的专业人员都明白这一点……而且这套逻辑适用于全所的所有工作。每件事都有检核清单。我们要求全所员工都要使用检核清单这个工具。”
当受过良好训练的人做关键工作的时候，都会严格遵循标准操作流程，使用检核清单。那是因为，遵循标准操作流程、使用检核清单能减少差错率，同时，提高工作效率，提升工作质量。你要求员工遵循一步一步地检核清单，其实是在清楚、准确地告诉员工要做什么、怎么做，这么做也使问责变得容易很多。
