制定培训计划，要把握好四项重点，即确定好培训课程的名称，提供专业化的培训内容，设计实效的课程内容和结构化整合课程内容，分享如下：
一、确定培训课程的名称
好课程始于好题目，我们先看这样一些培训的题目——“市场营销”、“人力资源管理”、“战略管理”，这些是我们经常看到的，也是一些培训师非常喜欢讲的题目。这样的培训题目好吗？不好，因为它们不是培训的课题，涵盖的内容太宽泛了，不具有针对性。什么叫做战略管理？什么叫做人力资源？真要把这样的课题讲好的话，至少要讲一个学期，讲一本教材的内容。这不是培训教育所能承担的，而是院校教育所应承担的任务。
一个设计得很好的培训课程的题目应该是这样的，如“移动通信的人力资源考核体系”、“知识型员工的管理”等。这样的题目的特点是培训内容和培训对象的交集，内涵和外延界定得比较清楚。所以说，没有交集的课题，不叫培训课题，而叫做教育课题。好的培训课题一定是介于专业线和对象线之间。比方说，“党政干部的领导力艺术”这样的培训题目，表明了它和一般笼统地讲领导艺术的课程的区别。讲领导力，就应该具体到科长、处长的领导艺术和领导方法。所以，我们在设计一个培训课题的时候，要着力寻找培训的交集点，只有这样，培训题目才有针对性，内容才容易出彩。
我们认为以下所列举的就是一些比较好的培训课题：
新任领导百日成就之旅；
360°领导力修炼；
MTP管理五项全能实务；
汽车营销员的顾问式管理推销技巧；
餐饮业发展新模式；
基于胜任力的培训体系设计与管理实务；
项目管理与提升执行力的九大工具。
二、提供专业化的课程内容
课件制作是否专业也是评价一个培训师水平高低的重要标准。这里和大家一起分享一些课程内容的结构方式，这些方式是在培训过程中经常用到的。一是以时间顺序构筑知识体系的方式，二是以比较关系构筑知识体系的方式，三是以空间关系构筑知识体系的方式，四是以心智模式构筑知识体系的方式。
1、以时间顺序构筑知识体系的方式，按照事件发生的时间顺序，比如流程一般是以时间为顺序的，***步，第二步，第三步……还有讲新员工成长的四个阶段，通常是以时间顺序来罗列的。再有我们经常用到的递进结构，也是以时间为顺序的，像企业文化培育四步骤。***是确定愿景，然后确定使命，制定目标，***后付诸行为。这样以文化培育的时间为顺序递进。当愿景没有确定的时候，企业使命也是无法确立的，使命没有确立，你定的目标也就比较盲目了。目标、使命、愿景都没有确定之前，你的行为肯定是无方向的。
2、以比较关系构筑知识体系的方式，作横向、纵向的对比就属于这种方式，有的管理培训师经常喜欢通过中西方企业的对比来讲国内企业应如何洋为中用，很容易让人折服；也有的培训师擅长纵向对比，谈古论今，效果同样不错。这就是“不怕不识货，就怕货比货”的道理。所以，课程的内容可以经常用到这样的对比结构，如讲“经理人常犯的错误”这门课，就可以把正确的做法和错误的做法分别列出来，一对照，一目了然。
3、以空间方位构筑知识体系的方式，所谓空间方位，就是通过从低到高，或者从左到右的方式来表示我们的知识体系。比方说我们经常用的矩阵图方式，就是两维空间。金字塔也是我们常用的结构，比如前面我们讲的“经理人常犯的错误”同样可以用金字塔结构来反映。层级结构是比较明显的以空间方位构筑知识体系的形式，这在做培训咨询的时候经常用到。
比如，某银行的员工守则是“锐意创新、忠诚守信、爱国爱行、至诚服务、敬业爱岗、爱护行产、团结协作、遵纪守法、仪态得体、勤工守时”。如果光背文字，可能有点困难，因为文字比较多，且相互之间没有什么关联性，但如果把员工守则按四个层面进行结构化处理，就好记多了。这四个层面是：守纪、爱心、诚信、创新，用金字塔图表示，就而且一结构化之后，还可以发现员工守则还存在一些问题，如在第二层面的“爱护行产”、“爱国爱行”意思有重复，“爱国爱行”已经包含了“爱护行产”的意思，据此可以做修改。
4、以心智模式构筑知识体系的方式，所谓心智模式，更多的是一种逻辑思维的表达方式，这是属于比较前沿的一种表达方式。用心智模式构筑知识体系***具代表性的就是思维导图形式。
思维导图，又称心智图（Mind Map ），这是英国知名心理学家托尼·博赞（Tony Buzan）在研究人的大脑的力量和潜能的过程中，发现伟大的艺术家达·芬奇曾在他的笔记中使用了许多图画、代号和连线。于是他朦胧地感到这可能正是达·芬奇拥有超级头脑的秘密所在。在此基础上，博赞苦心钻研，于20世纪60年代发明了思维导图这一风靡世界的思维工具。
思维导图就是一幅幅帮助你了解并掌握大脑工作原理的使用说明书，它有许多独特的功能：能够使使用者具有超强的记忆能力，能够增强使用者的立体思维能力（包括思维的层次性与联想性），能够增强使用者的总体规划能力。我们前面讲的领导力模型图，其实就是思维导图的一个变形，只不过它是用传统的雷达图形式呈现出来了。
如果我们掌握了构筑知识体系的这样四种方式——心智结构、对比结构、层级结构、递进结构，同时既有时间的顺序，又有空间的对应，再来设计一个课程，把知识体系模型化，就能使我们事半功倍。
日本一个管理学家写了一本书叫做《图解德鲁克》，当他把彼得·德鲁克的理论都画成图来表示的时候，发现问题了。于是他和德鲁克交流，认为德鲁克的体系里面还应该加上这一条、那一条，等等。德鲁克问他是怎么发现的，他说自己通过画图发现对角线上还应该加上这些……尽管德鲁克是管理大师，但别人用结构化图形一检测，大师也会有疏漏之处。
结构化图形的过程，其实就是思维科学化的过程。所以，我们的培训课程内容要做到专业化，就一定要学会画图。如果一个培训师不能把自己所讲的理论和方法用图的形式画出来，说明他的能力还不**，还没有真正理解课程内容的内在逻辑关系。把文字化的内容用形象化的图形表现出来，是培训师提高自身水平必须要练的功夫。
三、课程内容的实效设计
内容设计一定要围绕题目进行，有了课题名称，接下来就是内容的设计了，要使题目这一主题有机地贯穿于内容之中。课程的价值在哪里？不仅要有一个好的题目，更要有相适应的内容去丰富和充实培训的主题。但在现实培训中，经常可以见到这样文不对题的情况：培训的题目是“东方式管理”，内容却大讲特讲西方式管理，并且不和东方式管理作比较。如此的培训，其效果可想而知了。
所以，我们在设计课程内容的时候，首先要做的，就是先界定课程的内容，也就是内涵，特别是界定核心内容，就是与培训课题直接相关的内容。其次，确定外延的内容，就是间接相关的内容，也要作适当的准备，因为它对课程主题内容的补充往往起到锦上添花的作用。比方说，对人力资源经理讲人力资源管理，如果就事论事地谈人力资源管理，可能培训对象都不知道人力资源的定位到底在哪里。此时加入一些延伸的内容，看似与主题无关，却让学员听得明白，效果就非常好。
例如，我们可以先撇开人力资源的定位不说，而先说人力资源在企业整个战略中所处的位置，如此一来，可使学员的印象更深刻。
我们知道，在企业的整个发展战略里，人力资源是越来越重要了。《从**到**》一书的作者柯林斯曾这样说：“原来，我一直以为，战略比人力资源更重要，现在我发现，我错了。用人比战略还重要。其实，拥有一个伟大的公司，都是因为用对了一个人，进而制定了一个伟大的战略。”
假如杰克·韦尔奇制定了一个很好的战略，但是，如果他交错了班，用错了人，这个继任者不执行他所制定的很好的战略，战略即使再好，也毫无用处。反过来，他选对了杰夫·伊梅尔特作为接班人，杰夫·伊梅尔特自然会正确地执行他的战略。
这样一说，人力资源的重要性及其定位就不言而喻了。
同样的道理，如果做服务业的培训课题，就一定要知道营销学，假如连营销学都不知道，那么，讲所谓的服务学，**精彩不了。为什么？道理很简单，因为现在是一个从营销为王转变到服务为王的时代。如果我们做一个形象的比喻，营销好比是狩猎经济，看到猎物，就将它拿下。等待顾客出现，我们就将他搞定。而服务则是畜牧经济，“饲养”客户，“喂养”客户。
从人类社会的进化史来看，狩猎经济发展到畜牧经济，是人类的一大进步，那么，从营销为王到服务为王，也可以说是经济发展的一大进步！
我们在这样一种背景下去讲服务的话，就会讲得很出彩了。所以，在设计培训课程内容的时候，必须补充相关的背景知识，在一个大环境中来体现主题。就好比一辆红色的轿车，把它放在同样颜色环境中就不显眼，而如果放在白色汽车群里，则一下子就突显出来了。所以，培训课程要有背景知识来突出主题内容。
那么，我们如何来充实课程的内容呢？除了利用培训师本人的知识储备外，我们还有许多丰富内容的方式。像利用网络就是***快捷的，点击一下关键词，就能搜索到大量的相关内容，收集资料变得易如反掌。不过，网络的缺点是资料不具***性，准确性稍差。你可以引用，别人也可以引用，这样有时资料的新鲜度就欠缺了，影响了培训师的***性。
专业性相对较强的是相关领域的专著，它是我们设计课程内容时很重要的参考资料。每一个行业都有其经典著作，这是每一个培训师必须要看的。譬如讲营销学，如果没有看过科特勒的《营销管理》的话，那肯定是不行的。所以，作为培训师，应该知道行业的学术制高点和发展趋势。多读大师的专著，可以产生很多的灵感，令我们受益终生。
除了网络和专著，我们还可以找专业性杂志。专业性杂志的信息量很大，比方说：对于搞地理的人来讲，《国家地理》一定是不能错过的；搞管理培训的人则应该看《哈佛商业评论》，这是被业界公认的在管理领域具有***性和前瞻性的刊物；当然，还要结合中国的国情，本土的一些**的专业杂志也应该成为我们案头的参考书。只要有为我们课程服务的好内容，我们都应该积累起来。
四、结构化整合课程内容
设计的课程如果没有经过结构化的梳理，基本上就是垃圾。只有将知识体系化、结构化，才能明晰课程的内在逻辑。然后，再添加相应的内容，这样才会有血有肉、精彩纷呈。
在这样一个梳理的过程中，我们首先要注意一个问题，那就是课程亮点的设计。课程亮点的设计犹如画龙，龙要画得活灵活现，关键在于点睛之笔。许多培训师的课程之所以不够精彩，就是因为他们画的是一条瞎龙。虽然看上去是一条龙，但却是一条“死龙”。为什么？课程没有亮点设计，抓不住听众的兴趣，激发不了听众的兴奋点，无法与听众产生共鸣。
以前我和一位知名大学的教授交流，他告诉我他有一个苦恼就是培训课程总是讲得比较平淡，学员兴奋度不高，有的还犯困。我一听就明白是怎么回事。知名大学的教授，按道理说，功力应该很深厚的吧？但他属于学院派，有这么一个缺点：课程内容很好，但课程亮点的设计不够。看完他的课件，也确实是这样，于是我们对他的原课件进行了升级完善。他再去讲的时候，就相当出彩了。
抓住学员兴趣的关键之一就是我们的课程结构要优化，也就是在每一个知识点里，***好都要设计出一个精彩点来吸引听众的眼球，吊足听众的胃口。要做到结构优化，就要进行结构化检测，即画出你的课程来。一旦能把学习内容画出来，学习就会变得容易多了。
这是因为人类的大脑对图形的感受和对文字的感受是完全不同的，人类***初就是通过图形这种具象的符号来认识、表述事物的，如结绳记事等。如果满满一黑板全是文字表述的话，人自然会产生一种排斥的心理，学员的接受度就大打折扣了。如果这里有六个主题全部都用文字表述的话，既令人难以消化，也不形象具体，但用图形表示就会很清晰。比如我们讲“商道”，可以先用图来表示，再适当地辅以文字，就很直观生动了。
再如讲领导力，我们可以借助于很多结构化图形。领导力到底包含了哪些能力？我们归纳为：持续成长的能力，多谋善断的能力，整合资源的能力，培育团队的能力，创造绩效的能力，凝聚人心的能力。
把这些能力用图形表现出来，我们就会发现其中的逻辑关系了：持续成长靠学习力；多谋善断靠决断力；整合资源靠组织力；培育团队靠教导力；创造绩效靠执行力；凝聚人心靠感召力。这样一种逻辑关系理清之后，我们就可以对这些能力进行排列了。
排列之后我们会发现学习力的对角线上是教导力，那它们之间是什么关系？一个输入，一个输出，把装进脑子里的知识再转化为我们的领导能力。领导力自然需要有这种输入和输出的能力。然后是决断力和执行力，一个思考，一个行动。领导仅会思考还不够，还要有很强的执行力。然后是组织力和感召力，一硬一软。这样的一入一出、一思一行，如果不画图形，讲起来很抽象，听起来很费劲，不容易懂；而看了图形，再讲解就容易记住了。
假定我们把领导力分为三个层次，***里圈的为一般水平，中间圈的为良好水平，***外圈的为**水平，然后就可以把每个人的领导力用定量的方法在模型上很清晰地标示出来了。假定我们定义决断力为3分，感召力为3分，学习力为3分，执行力为3分，教导力为3分，组织力为5分。通过给自己打分，我们就会发现自己的缺陷在哪里了。
如果自己的学习力不错，执行力也挺好，但是组织力比较差，那就是企业内部管理存在问题；如果教导力比较差，那就是对培养接班人的问题重视不够；如果决断力较差，说明企业存在机构臃肿、人浮于事的情况；如果感召力差，说明领导的***性不够，或者是某些领导岗位的设置有问题。
同时我们通过这个模型图还可以发现什么？按照面积***大为***优的原则，补自己短缺的那些力。如组织力的面积比较大，则说明在这方面做得不错，那就补分值***少的那些力。
这个模型图对企业管理也适用。企业出现的问题，我们也可以用这个工具来分析：假定学习力出问题了，那么这个企业一定是患了营养不良症或厌食症，或消化不良症；假如是教导力不行，那就叫做不孕不育症，因为不能够传承后代了；如果是组织力短缺，肯定是骨骼肌肉病；如果感召力不行，则肯定是患了精神病，领导人无法号召下属了。
作为一个培训师，教给学员的，应该是一种结构化的知识。为什么有的培训课程不精彩？就是因为培训师自身就没有将知识予以真正的消化，内化为自己的东西。自己还没有消化，就给别人讲，别人能够听得进去吗？效果自然可想而知。
