中国是有管理大师的，是柳传志。他曾经说过一句话击中了我：“不长本事的事情咱不做，再赚钱也不做”。
一、管理的“七寸”
1、耐心+智慧=生存：做企业就是当农民，要先把地种好。（即“建好篱笆，守住光景”）。将员工的期望和企业的目标融合起来。一切企业管理的根源是文化问题。企业是一种团队生产，追求的是整体和长期利益，绝不允许任何‘野狗’败坏团队文化。（企业文化的入模子培训）
2、管理有三个核心矛盾
地基层矛盾是重中之重：（机制、体制、管理理念和方法论）
流程层面矛盾：（物流、资金流、信息流）
运营层矛盾：（采购、研发、生产、销售和服务等）。
地基层面的管理，是破解中国企业管理难题*为重要的部分，9个字可以解决问题：建班子、定战略、带队伍。
3、联想5大天条：不利用工作之便以权谋私；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密；不泄露公司机密；
对干了三分说自己是七分的人要格外警惕，特么特别容易破坏团队氛围和文化。对干多少说多少和多干少说的人，要鼓励并予以重用。如果一件事，没有扎扎实实做到位，就说明这个人能力有限，心态有问题。
4、复盘、补台和拐大弯
1）复牌是不断总结、提炼、并将个人能力转化为组织能力的过程。下完一盘棋，从头到尾再打一遍，了解犯了的错误，成功的经验是什么，要把经验和教训总结出来。
2）补台：上级交代重要项目后，执行时团队会有两名成员分别担任A角和B角，共同对一件事情负责。A所有工作要与B商量，当A出现问题，B要时刻顶上。
3）拐大弯：做事情要善于拐大弯，越是艰巨的任务，越是要分阶段、分步骤地逐步实现而不是一蹴而就。
二、遴选**人物
5、人是企业管理*重要的前提和基础。对企业人的*高要求是“有理想但不能理想化”。有理想是立意高远，士不可不弘毅。不理想化是实事求是，注重学习和总结。*高管理层是大发动机，各部门经理是同步的小发动机。企业经营管理者，做人一定要“正”，才能有领导力，员工才能信服。正不是说诚实善良，而是能将企业利益放在***位来考虑。
6、**人物有两个特征：
1）是能够不被短期利益诱惑，更关注长远利益；
2）是能不注重局部利益，更注重整体利益。宗派主义只专注于某个人，某个小团伙的局部利益。没有将企业的整体利益作为自己行动决策的***位。
领军人物就是具备责任心、上进心和事业心，能够审时度势、制定战略并带领团队将战略付诸实践、独挡一面的人。（管理者要有“退出画面看画”的能力。也就是陈轩*推崇的“洞穿”）。
既能将企业利益放在*高位置，又一定是一个学习型的人，善于把理论的东西拿去实践，又善于把实践加以总结，不停地把*好的东西总结出来的人。
7、人是创业和企业发展*关键的因素：团队人分三种
1是能独立做好一件事的人；
2是能带领一班人做好一摊子事的人；
3是能定战略且立意高远的领军人物；
核心团队要有三心：责任心、上进心、事业心。柳传志认为企业人先不奢谈专业、技能方面的要求，*基础的要求是要有责任心，这也是团队执行力的根本所在。如果一个人被评价为“没有责任心”，基本上就意味着出局。上进心则是“哭着喊着要进步”，能迅速掌握知识适应环境创造业绩的员工。
三、选拔核心骨干
8、如何选人才？——赛马不相马。即“不唯学历重能力，不唯经验重业绩”。此处要有三方面的含义：1要有跑道，为人才提供合适的岗位；2要有跑道的划分，引导有序竞争；3是要制定比赛规则。（自我评价过高往往是衰败的前兆。）
柳传志认为：先不要觉得自己学历多高、业绩多牛，先适应文化适应岗位，在工作中让大家看到你的才华，只有这样，才能取得发展和提升。（我们的团队风格是：“做人朴实、心态踏实、想法务实，做事扎实”。唯有这样，才能让企业跑起来，只有这样，企业才能长久地跑下去。）
9、砸鞋垫和做西装。拿小的项目测试团队成员的能力，如果此同事证明了自己对小项目的驾驭和执行能力都很强，企业才会在交给他一个大的项目。如果在大的项目上也做到***的结果。企业才会委派给他更重要的任务，把他提拔到更重要的岗位上。
柳传志曾说过：“企业家*重要的两件事是：1知道你未来的事情是什么事？2你下面有哪些人适合哪些岗位”。
10、在人才培养中下笨功夫。招募应届毕业生进行培训，在实践中训练成高手，这样能从根本上解决人才梯度和广度的问题。为企业快速成长积攒势能。柳传志认为做事情如同打夯，撒一层土夯实，再撒一层再夯实。
