很多高管都非常关注如何制定一个伟大的战略，但常常不那么注意如何在复杂的组织中实施战略。制定战略优先事项是推动执行的常用工具，你可以尝试遵循7个原则。
战略的核心是选择，包括选择目标客户群、业务范围、供应的产品，以及有助于公司赢利的各种能力。
战略本身是复杂的。描述战略越细越好，但是执行战略要求简单明了。
为了影响日常活动，战略应该简单到让每个层级的负责人都能理解、传达和记忆——放在案头积灰的战略跟昂贵的书立没有什么分别。
一项能落实的战略必须给出具体的指引，同时又有足够的灵活性，给管理者留出发挥空间。
管理者不要试图把战略总结成几句简洁的话，而是应将其转化成公司中期必须采取的几项行动。
战略优先事项应该具有前瞻性，以行动为导向，而且将重心放在对公司未来几年的成功*重要的选择上。**的战略优先事项应具备以下七大特点。
1战略优先事项的数量以，3~5个为宜
这样做有很多优点。*显著的优点就是易于理解、传达和记忆。这有助于管理者和员工将注意力、精力和资源集中在当前*重要的事项上。
战略优先事项太多显然不好，但太少也可能出问题。
我们研究对象中的一家批发能源公司只宣布了一项战略优先事项：管理风险和保值。诚然这是值得肯定的目标，但是过于抽象，并不能为员工提供实用的指导。
2立足中期目标
战略优先事项是长期目标（公司愿景或使命）与年度或季度目标之间的桥梁。
对公司影响*大的计划，比如建立数据分析能力，整合网店和实体店，或进入新市场往往都需要数年时间。
我们发现了一个比较好的经验法则：“3~5年里完成3~5个目标”。
3着眼未来
战略应该引导一家公司在未来创造并获取价值，而不是解释公司在过去如何赢利。保持核心业务的运作是成功的必要条件，但这些日常活动往往能够自我管理，无须在公司层面优先考虑。
与此相反，创新和变革要求公司持续关注。新的活动往往难于着手，容易失败，充满不确定性，还需要公司持续地努力和监控，而这正是战略优先事项可以发挥作用的地方。
给前瞻性举措排序，能够让资源向那些会给公司未来带来活力的活动倾斜。
4做出艰难取舍
在举行战略会议时，苹果公司前CEO史蒂夫·乔布斯经常站在白板前，带领公司100名高层领导人进行讨论，确定战略优先事项。
这个团队将列出一个长长的可能性列表，经过多次争论和探讨之后，他们将这个列表缩小到10个项目，届时乔布斯将再划去后面的7个项目，以确保公司专注于*关键的战略优先事项上。
5解决关键弱点
即使公司已认识到做出取舍的重要性，但它们往往仍难以决定将重点放在何处。
公司***可以通过识别“关键弱点”的方法来锁定*重要的行动，也就是找到战略中对于成功*重要但很可能会在执行中失败的要素。
6提供具体指引
公司的战略目标应该足够明确，使整个组织的领导和员工可以参照它们，将自己的工作和投资排出先后次序（或决定停止做什么）。
不幸的是，许多领导团队提出的是模糊的抽象概念。例如，一家公司列出的战略优先事项是“关注客户所想及所需”“成为行业***”“展望未来”，等等。
显然，如果在看到一家公司的战略优先事项后，都猜不到这是一家什么公司（甚至行业），说明它们过于模糊。
7团结高层团队
不幸的是，很多公司的高层团队对公司目标缺乏共识。在一项调研中，有近三分之一的高管表示，他们只关注自己的任务，或者高层团队中有明显的分裂现象。
好的战略优先事项应该相互支持，传达的是公司作为一个整体如何在未来创造价值的连贯故事。
由于不同部门执行战略不可避免地会出现冲突，它们还应该提供在这种情况下如何进行判定的指引。
高管们非常关注如何制定一个伟大的战略，但常常不那么注意如何在复杂的组织中实施战略。
要将公司的活动引导到正确方向，公司管理者应该将战略转化为既能为员工提供指引，同时又能随情况变化而调整的“护栏”。
制定战略优先事项是推动执行的常用工具，但在许多情况下设定这些目标的效果并不尽如人意。通过遵循一些指导原则，管理人员可以清晰表达出易于传达、理解和执行的战略。
