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为什么优秀的团队都能够做到1+1>2?
转载自:沃顿知识在线 2018-06-28
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  在一些公司,企业运转完全失灵,员工整日怨声载道,恨不得立刻辞职。而在有些团队,每个人都合作无间,朝着共同的目标努力。丹尼尔·科伊尔(Daniel Coyle)带着他的新书《文化编码:大获成功的企业秘诀》(The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups)接受了沃顿知识在线节目的采访,分享他的研究成果,介绍为何说企业需要展开一次“文化俘获”(culture capture)。


为什么优秀的团队都能够做到1+1>2?

  以下是采访内容编辑版本:

  沃顿知识在线:作为克利夫兰印第安人队的特别顾问,能不能说说团队文化对于一支棒球队来说有多重要?

  丹尼尔·科伊尔:意味着一切。大家整日在一起,能产生化学反应的团队会让人感觉良好,而这*终会体现在赛场的表现上。这个道理不仅适用于赛场,还适用于企业、艺术、家庭,以及我们生活的方方面面。

  沃顿知识在线:在本书一开头,你提出了一个重要的问题:为什么有些团队能做到1+1大于2,而有些却是1+1小于1?问题出在哪里?

  科伊尔:这就好比圣杯的传说。我们都曾体会过,在一个集体力量大于个人力量的团队里,你会感受到那种联结和归属感,那样的团队能铸就伟大的成绩。哈佛大学曾做过一个研究,跟踪不同的团队,结果发现,高合作文化团队10年内取得的净收益是普通团队的782%。

  有很强的企业文化无疑是关键。我们一般认为,文化属于软技能,无法确切定义,微妙且复杂。但科学研究为我们揭开了企业文化的面纱……这不是一套言辞,而是一套行为的语言,能够创造开放性、充分沟通信息,指明前进方向。

  这套古老的行为语言早已写入大脑,它能带来安全感。我们和其他人精确地分享信息,创造一个故事,帮我们决定方向。所有伟大的团队都具有这个共性。无论是海豹突击队、皮克斯动画公司还是圣安东尼奥马刺队,除去各色表象,他们作为团队在本质上都是相同的。

  沃顿知识在线:海豹突击队和圣安东尼奥马刺队有什么可比性呢?

  科伊尔:乍一看上去,他们的差异不能再大了。但如果深入观察,你会发现其实它们做的事情没什么不同。

  好的团队首先要允许成员据实相告。如果***说:“嘿,我并不是什么都知道。你们有什么想法?”这个信号很强大。如果团队想要成功,成员之间就要能精确分享信息,必须相互袒露真实情况。

  我觉得人们可能对一个问题有所误解,那就是袒露弱点所能起到的效果,以及对其它成员开诚布公的效果。

  海拔突击队里有一位指挥官,名叫戴夫·库博(Dave Cooper)。抓住本·拉登的那支团队就是他负责训练的。我在书里介绍了关于他的故事。他曾说:“一个长官*重要的四字真言就是‘我搞砸了’(I screwed that up)。”他之所以这么说,是因为军队里等级意识往往根深蒂固。我们通常会觉得,长官就该连子弹都不怕,就该时刻充满自信。但是实际上,好的团队并不一定如此。

  圣安东尼奥马刺队的教练格雷格·波波维奇就会对球员如实相告自己的想法,同时他发自内心地爱护自己的球员。球队紧密团结,这样的团队能带来安全感。波波维奇**精通此道。你会看到他在场上大呼小叫,和球员的联系从不中断。但你肯定看不到,他们球队一同用餐的频率甚至高于绝大多数家庭。波波维奇乐此不疲地为球队预定餐厅、还会点酒。

  有一天我去拜访马刺队,正赶上他们前一天输了比赛,教练正要给他们放录像。但是,波波维奇给他们放的并不是比赛录像,而是CNN关于《1963年民权投票法案》的纪录片。他组织大家展开讨论。能看得出来,他真心想知道球员们是怎么想的。当时要是你们会怎么样做?你们的祖父母是怎么做的?他所表现出来的关心和好奇,不仅仅是出于工作,还是出于对个人的关切。这些行为传递出明确、有针对性的信号:我们彼此紧密相连。

  沃顿知识在线:那么海豹突击队是如何保持成员之间彼此关切的呢?

  科伊尔:他们把袒露薄弱点变成了一个日常习惯。这件事适用于生活的方方面面。他们管这叫做“行动后评估”(After Action Reviews, AAR)。海波突击队每次行动或者训练之后都会停下来、圈重点、回答三个问题:哪些方面进展顺利?哪些方面进展不顺利?下次有什么别的办法吗?

  参加这种会议有点难熬,因为大家会直面缺陷,公开讨论薄弱环节。但这也是一个集体能在一起做的*重要的事情之一。绝大多数群体不能获得很好的反馈,要么就是刻意隐藏事实,要么就是不能就重大问题和信息展开坦诚交流。“行动后评估”就像是一台信息处理器,帮人们就需要共同解决的问题搭建起共享的思维模式。

  沃顿知识在线:你说团队必须建立安全感,你是指什么?是不是让人们感受到一种归属感,从而相信自己能取得成功?

  科伊尔:对。不仅是要表达“康巴亚”(到这儿来)、这儿温暖又舒适、我们喜欢你那种。一定要明确,就好像是在说:“在这里我们彼此紧密相连。”我在书里记录了一次很棒的经历。有一家公司总留不住人才。于是他们调整了培训内容,增加了一个小时的提问时间:你感觉*棒的一天都做了什么?你感觉*糟的一天都发生了什么事情?假设我们身在一个沙漠荒岛,你觉得哪些技能有助于活下来?结果,那个小组的留存率上升了270%。这就是一个明确的信号:“我们彼此相连,我们共担未来。我们在关注你。”

  沃顿知识在线:说一说信任的重要性吧,无论是对领导层还是对同事之间。

  科伊尔:研究结果以及这些群体的习惯都显示,当一个集体敢于暴露弱点时,信任自然也就建立起来了。

  团队聚在一起展开“行动后评估”或者探讨实际发生的情况以及错误,那种相互袒露弱点的行为能够铸就一种亲密感。就好比文化上的柔术(cultural calisthenic)。人身上的肌肉如果感知到疼痛,就会越变越强。群体的变强方式与之如出一辙。你不能被动等待信任凭空出现,而是要通过有针对性地向彼此坦诚来建立信任。

  沃顿知识在线:你也例举了一些案例来说明这种文化编码并没有成功。

  科伊尔:我曾拜访过世界各地一些非常优秀的企业文化,并深入其中。我也见过一些*糟糕的。我曾在蒙大拿州、北达科他州研究过负责操纵导弹发射井的人员。那儿的文化无疑是很糟糕的,错误百出,士气低落。这真是太不幸了,毕竟这些人是控制导弹发射按钮的人。

  但问题在于,之所以会这样,是因为那种工作毫无安全感可言。他们偏居一隅,精神上十分孤单,但他们又必须做到**无缺。一旦犯错误,这些人就会被降级。在没有安全感的环境下,就别指望别的什么了。安全感与紧密相连是金字塔的不二基石。这些不存在,文化从何谈起?如果没有给犯错留有余地,我们就不能谈关联性。

  因此,智慧的文化允许人犯错、有弱点,并尽早补偿。他们要敢于说我们并不是无所不能的。我们要对搞砸事情有所预期,但是希望你汲取教训。在旧式权威型文化模式下,人们不能犯错,***掌握所有答案,但这种仅适用于解决简单的问题。当世界日趋复杂、发展越来越快时,你需要通过组织实现知识的普及,需要让大家共担风险才能越来越好。以前的模式不再奏效了。**的方式就是创造一种安全的相互关联,要通过弱点和目的来建立,从而打造一个巨人,一个大于个体集合的、更加智慧的集体。

  沃顿知识在线:公司是否认可积极文化的重要性?

  科伊尔:是时候谈谈其中的显著区别了。通常我们对于文化的反应是:“我们需要让这儿变得既好玩儿又有参与氛围。我们可以提供桌上足球游戏、来一些刺激的比赛。”一起感受欢乐固然重要,但我觉得欢乐有两种,一种是浅层欢乐,包括桌上足球这种;另一种是深层欢乐,是指员工对正在发生的事情握有主导权,比如公司为员工拨款用来改造办公室,或者员工可以重塑HR部门等等。*近有一个研究就发现,注重深层欢乐和体验的公司的盈利水平,是注重浅层欢乐或者仅仅强调参与的公司的四倍。

  沃顿知识在线:你还提到了目的性也很重要?

  科伊尔:毫无疑问,皮克斯的情况就是如此。他们曾就风行一时的《玩具总动员》做过一次后续调查。其中一个环节是提问题:“我们现在的真实情况是怎样的?我们接下来要做A级作品还是B级作品?”他们选择的是……勇攀高峰。他们渡过了危机,完成了《玩具总动员2》,并形成了一套流程和明确的文化。

  不过,我们并不是非要等到危机出现才能形成组织文化。*好是从日常做起,避免危机,尝试做一做“文化俘获”。深层次剖析你的现状。用两个问题来帮你剖析:1、在这个企业里什么样的行为会获得奖励?2、用一个故事来说明这里发生过别的地方不曾发生的事。排出优先顺序,以此形成强大的力量,在企业发展的艰难时期可以为大家指明方向。

  沃顿知识在线:能否从招聘流程中确认这个企业的文化?

  科伊尔:有些时刻确实有助于定义企业文化。对于任何组织,能够明确其文化的两个时刻就是:有新人进来的时刻,和开除某人的时刻。这也是为何企业对那种聪明机灵的人渣*难以容忍。在这些地方,害群之马是呆不久的,因为***希望保护组织,因此无论这种人多聪明也不行。人渣式的行为会拖整个组织的后腿。

  沃顿知识在线:能否谈谈好的文化如何有利于盈利?

  科伊尔:一个企业*为可贵的资产、有时也是*可贵的弱点就是它的文化。我们看到一些公司因为文化而变得强大;也看到一些公司因为不注重文化而衰败。企业文化是实现组织成功*伟大、*有力的工具。然而我们目前对其的了解却像是停留在中世纪。科学赋予我们思考、研究和掌控文化的新方式,这真是令人满怀期待。
 

 

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