盖洛普公司曾发表《圣经》式著作《优势领导力》，断言**领导人总是投资于自己的强项，迄今为止，近十年过去了，我们正在认识到，与之相反的情况可能同样是正确的。
根据盖洛普的统计，更为传统的、基于优势的方法强调，当一项工作能够展示雇员的强项时，他的投入精神可能高出六倍。从直观上看，这种说法是有道理的。做我们擅长做的事，创造良好业绩，为此得到表扬和认可，这是一件好事。
然而，反面论点认为，当我们过分依赖自己的强项时，实际上阻碍了我们的学习。以运动为例，只有停止依赖你的正手(你的强项)，转而提高天生薄弱的反手能力，你才能成为真正伟大的网球运动员。我们都需要培养一些并非与生俱来的技能。例如，性格内向的人可能想尝试做销售，尽管研究表明，性格外向的人更有机会表现良好。
专注于较少使用的偏好、能力或弱点是学习和发展的****机会，而且研究表明，那些处于“学习模式”的人***终会发展出更强的领导技能。
苹果和微软是促使企业***保持学习状态的典范。两家公司当前的人事主管都来自完全不同的业务领域——苹果公司的戴德丽·奥布赖恩(Deidre O’Brien)来自**销售和运营部门，微软公司的凯瑟琳·霍根(Kathleen Hogan)来自微软的**服务部门。如果上述公司遵循基于优势的领导力方法，可能会聘用一个在人力资源领域已有建树的内部或外部候选人，让他轻而易举地施展自己的业务专长。通过挖掘来自其他方面的高绩效***，苹果和微软公司对这些领导人及其技能进行了长期投资。
我们列出了企业在领导层以外寻找候选人所能获得的主要益处：
1更快的关键领导人培养速度
进入一个崭新的领域迫使你加快速度，迅速建立起以前未能充分发展的能力，可称之为“火的洗礼”。2014年，北卡罗来纳大学人力资本研究院和商学院联合发布了一份报告，题为《如何加快发展领导力》，其中一项数据表明，在培养关键领导人方面，跨部门职能项目是企业***常用的方法，几乎占到八成。在被调查的公司中，76%使用弹性任务。超过91%的公司报告说，计划在2019年采用跨职能项目加速发展速度，89%的公司计划使用弹性任务。
2更多样化的发展前景
以“局外人”的身份履行一项新职能，会带来新的想法和观点，有时这可以成为一种催化剂，对可能不再奏效的旧有运作方式提出质疑。看似“天真的”问题可以引发新思考，让人们对以前未加注意的问题进行检讨。斯宾塞斯图尔特公司的一份报告指出，改变职能角色也能给业务带来新认识，更好更快地决策，并破除壁垒。
3更低的***人才流失率
把你的员工转变为新角色，可以促使他们面临挑战和学习，因此更可能留在公司。根据《2016年职场无聊研究》，百无聊赖的员工离开公司的可能性是其他雇员的两倍以上。当被问及上班感觉无聊的原因时，46%的受访者提到没有机会学习新技能，44%的人说工作缺乏挑战性，八成人员还提到学习新技能会使他们更加投入。
4更好的内部网络
在企业的不同职能领域工作，更广泛地建立人脉，可帮助***从更有利的角度观察职场政治形势，从而使其得以富有策略地向不同职能或业务单位的关键利益相关者伸出援手，协助后者实现个人和组织目标，以取得更大的成功。
5利用制度知识和文化适应的能力
根据领导力智商组织所发布的《**人才管理调查》，81%的新聘用***无法适应工作，招聘不利的真实成本是巨大的，难怪企业愿意从某个部门提拔一名高绩效管理人员到新岗位，因为后者已经拥有强大的制度知识和成熟的文化适应能力。
6组织能力的提高
在《人人文化：缔造致力于发展的组织》(An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization)一书中，作者罗伯特·凯根(Robert Kegan)和丽莎·拉黑(Lisa Lahey)为科技公司勾勒出“下一跳”所遵循的准则：“更好的我+更好的你=更好的我们”。如果企业鼓励员工在优势领域之外发展技能，无论是在技术方面或是适应性方面，一旦他们各自的才能和实力得以拓展，企业的集体才能和实力也将水涨船高，随之扩大。
对任何团队而言，公认优胜者的加入都是有力的补充。但是，在另一个领域或技能组合中找到过往业绩良好的***，而且，他能够发展出新能力，这将为团队管理增加深度和广度，使每个人都成为赢家。
