作为一种规避经营风险、避免少走弯路、提升整体运营效率的现代化管理手段，“年度规划”受到越来越多的中小企业老板们所重视，很多企业都在关键时候进行年度规划，几乎所有企业都在年度规划上这件事情上，不知不觉地陷入了如下几个误区。
误区一：把销售计划当做经营规划
很多企业都认为销售计划就是年度规划，殊不知计划是一种结果，而规划却是一种过程。规划的是目标，计划的是具体的行动方案。
真正的年度经营规划，是在企业发展战略指引下，围绕企业的经营方针，结合企业内外部资源和环境，制订企业未来一年里要达成的目标，准确的说是一种目标和方向。
也就是说，年度规划实际是一种围绕目标绩效的组织运营规划。而销售计划只是根据目标分解下来的具体的业绩任务，一个是点、一个是面，二者之间高下立判，根本无从相提并论，销售计划也**不能当做年度经营规划，否则的话，也**不可能完成。
误区二：计划永远适应不了变化
几乎所有管理者们都有一种陋习对未来工作不计划、对完成工作不总结、对执行工作不记录。当问到为什么不做计划时，大家几乎都有一个共同的堂而皇之的说辞变化太快、计划没法做，也就说“计划适应不了变化”，就连很多老板也认同这个观点。
可是，计划是管理的首要职能，不计划无管理，不作计划是一种管理低能，计划跑不过变化更是一种管理无方。
也就是说，年度规划只有分解为阶段性计划之后才能适应变化。此外，适应变化的另一种方式就是执行过程的标准化、规范化，除此无他。计划适应不了变化实际上就是管理上的落后所致的。
误区三：计划只能写在纸上贴在墙上
很多企业把年度计划做出来之后，就立即开会公布，公布完之后就作鸟兽散，***多只是一人发一份或者贴在墙上，当然，现在也有挂在网上的。至于目标怎么分解、谁来分解？计划项目今后怎么去实施、谁去实施？都只有天知道。
企业没有把规划程序加以完善，更没有把计划实施的具体责任加以落实，所以，自然也不会有人去把这些规划进行分解阶段性的计划，更不会有人根据方案制订具体的行动方案，企业的日常运营自然也是与目标之间毫无关联各行其是了。
很快，一切就像外甥打灯笼一样，照旧进行下一轮的恶性循环，这样的规划其实不做也罢！
总而言之，在年度规划里，目标规划只是一个开始。要想让目标顺利达成，企业必须围绕目标规划组织方案、确定目标责任、合理分配目标责任，然后在设法让目标层层分解成各部门的任务计划，还要督导各部门围绕任务计划制订具体的实施方案，管理者据此对目标实施的整个过程进行督导，从而保证企业目标级级得以实现。
