开车陪太太一起出门买东西，因为不知道要去什么地方，我就问到底要去哪里。太太回答说：“你不用管，我告诉你怎么走就行了。”我们上路了。太太很辛苦，因为每个路口都要她提醒我，应该往左，往右还是直行。我也很辛苦，因为每个路口我都提心吊胆，不知道往什么方向去。走了一段路后我给太太说：要么你告诉我目的地，要么你自己开吧。太太很恼火，说你怎么连开车都不愿意给我开。一个原本应该轻松愉快的***，就这样在对如何开车的争论中变得不和谐了。
我们都知道每年全国各地都会有划龙舟比赛，我在广州，每年的端午节就会看到广州很多地方会组织划龙舟这项运动。我们可以看到龙舟上有很多的人在划船，而船头有一名鼓手，船尾有一名舵手。从表面上看这名鼓手和舵手并没有拿着浆在划着龙舟，而这两个人本身又有一定的重量，会成为此条龙舟上的“负担”，但可以去掉这两个人吗？答案是否定的，因为我们深知这名鼓手和舵手的重要性。
这些情景又何尝不如同很多企业家的思考呢？那个拿着浆在拼命划船的就相当于我们企业的很多的生产及为生产服务的相关人员，而这名鼓手和舵手相当于职能部门人员包括稽查员。我想我们的企业家们肯定不会给这名鼓手和舵手一人给一支浆让他们也去划船。像太太做法发生在生活里，引起的是家庭里的不愉快，很快就会过去。但在公司里管理者这样做，引发的问题就一定大很多。但在实际的企业管理中我们却会经常在这些方面判断失误。
一个部门的例会上，部门领导给下面的同事布置任务。他让小李张罗销售计划，让小王张罗销售计划的执行，让小张张罗客户接待的事情，让小刘张罗后勤支持的事情。小王问我们这样做的整体目标是什么？经理回答说，你不用管，只要按我说的办好你自己的事情就行了。
表面上看起来，这个经理像个能干的管理者，任务布置得井井有条，每个人都有事情做。实际上，这个管理者的问题很大。虽然每个人都得到了具体工作，但***重要的事情，就是整体目标，整个部门要在什么时间完成什么任务到什么程度，却没有任何讨论。经理要么认为我自己知道就可以了，我可以协调大家。要么认为这是明摆着的事情，不用说大家也清楚。
但问题恰恰是像开头的例子，虽然我知道是去买东西，却不知道目的地是哪里。每个人虽然都知道要完成任务，却不知道任务的的终点和全貌。下属弄不清楚，到底我做的这块事情是为了什么？它的意义在哪里？我这样做是达到目标*好的方式吗？为什么要我这样做？因为不清楚管理者心目中的目标是什么，下属也就无从判断，自己的做法是否合理，只能小心翼翼地按上司规定的方式做事，不能有任何的创新。本来这个部门有十几个脑袋可用，结果只有一个脑袋在思考，其他有脑袋的人也都只能做经理的手脚。这是多么大的浪费呀！
我相信***令人难以理解和做到的就是“以终为始”的做事习惯。大部分人从小养成的做事思路和习惯是从当下开始，一步一个脚印做。但这样做恰恰是低效的。只有我们从***终的目标开始，倒推我们现在应该做什么，才会少走弯路，甚至不走弯路。以终为始，就是这么个简单的道理。
如果说个人形成“以终为始”的习惯是困难的，那么在管理别人时也“以终为始”则是难上加难。因为一个人的目标相对容易定，从这里出发倒推自己现在应该做什么相对容易。而管理是为一群人定目标，一群人的目标很难定，从本来就难确定的目标出发，就是更加困难的事情了。很多管理者用目标进行管理，就是一件容易理解的事情了。
以终为始的习惯涉及三个学科：时间管理、目标管理、表现管理。其中，时间管理是以终为始的基本工具。
