这种案例我能举一堆，比如说你问什么是领导力？“他”告诉你：一场一场的胜仗，有没有道理，**有，但你还是不知道怎么做；又比如问怎么做企业文化？“他”告诉你，文化不是做出来的，是自己长出来的。**真理，但了解了**真理并不会让你的企业也真的神奇的长出文化来；如果你问那薪酬怎么定？“他”告诉你，薪酬嘛，简单，让一个人干三个人的活拿两个人的工资，无比正确，但你面对薪酬这件事，你肯定还是像以前一样懵逼；再如果你问说那战略呢，这玩意怎么出来的呢？“他”说，战略嘛，那是干出来的，努力干，大胆闯，不需要多想的。更让人绝望和悲观的有人还说，战略嘛，那是事后总结的好运气。靠，战略听上去像极了努力干活又不粘人的小妖精。
有时候还真不能怪那些成功企业家们，我们的创业者们太想要捷径了，巴不得给颗灵丹妙药，一吃就解决企业所有的问题。有位学员曾经讲过一段话，我深以为然：忘掉那些成功人士的慷慨陈词和激情演讲，他们是做了几十年的加法，*后开始讲减法，他们是一次次在某个方向上all in 拼上老命，*后开始和你讲辩证法。有时候，他们自己都忘了加法的过程是怎么来的了。为学日增，为道日损，莫在为“学”的时间里过早的学“道”，那和该约炮的年纪谈佛系一样的不合时宜。
好，那我们今天就来为“学”一把，好好的把战略这个小妖精全方位解剖一下，也把我对此有限的认知和大家分享下。我把战略的理解分为三个部分：
一是战略思考路径；
二是战略落地工具；
三是战略目标分解。
一、战略思考路径
据我了解，有两种不太一样的思考路径，一种是以特劳特的“定位”的思考路径，尽管也有人说他的理论是站在另一位大师德鲁克的基础上进行的优化，但我本人判断还是有很大差异性的，在定位学的思考中，什么是战略：一旦把企业的经营成果定义为品牌的话，那么企业的战略就必须围绕品牌的打造进行，当然企业未必只拥有一个品牌，所以企业战略=品牌战略之和，所以按定位的理论而言，企业的战略是围绕着单品牌或多品牌打造而进行的。
大家有没有关注到这里对于企业经营成果的定义是品牌，而这是后续理论成立的大前提了，这个前提成立的情况下，那么占领客户的心智模式和与之相匹配的经营配称的活动就成为战略制定的*重要的思考路径和原点了。
而对于企业经营成果的定义德鲁克则有不同的定义，所以就形成了第二种不同的战略思考路径了，德鲁克认为企业经营成果就是创造顾客，企业的利润来源是顾客开出不再撤消的支票。由此得出（这里很就重要了哈，很重要了），德鲁克的观点：战略是本质就是创新，而创新来自于两个*核心的方面：
一.去解决人们已经习惯了的麻烦（提升内部效率）
二.去满足客户未被满足的需求（加强客户体验）
如果再展开的话，以下图表就是思考的路径
这七个窗口的定义是非常有价值的，需要好好研究，一旦你对这个章节了解了之后，就可以进入到下一步的学习了：
二、战略落地工具
说战略落地没有方法的人又他妈的是扯蛋，但曾鸣教授说没有方法，我是认同的。那就像是令狐冲是先记住了独孤九剑，然后再忘掉了，做到随心而发，如果一个人从没有学过前人的*佳实践，也没有自己的实践，跟着瞎起什么哄啊。就目前而言，一些工具的应用咱们还是要好好参透一下的：
工具一：swot分析
请务必好好看看这个图，很多人对这个工具，既熟悉又陌生，熟悉是只做到了***步，分析了优势，劣势，机会，威胁，却没有进行这几个元素的重新组合分析，比如说：优势中的机会是什么？那就是进攻策略；那么优势中的威胁是什么？那就是风险管控；劣势中的机会又是什么？或许那是战略拐点；而劣势中的威胁呢？那可能是致命一击。而*有意思的是，还有优势中劣势，劣势中的优势，机会中的威胁，威胁中的机会，这些你分析过吗？这个图没有拆分成12个以上的组合元素，不要告诉我你了解ｓｗｏｔ分析。
工具二.波特五力
如果你的行业是一个高速竞争的行业，那么波特五力就成为一个很重要的分析工具了，同时，我们今天普遍津津乐道的生态化，其实就是当年波特的思考，迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是总成本**战略、差异化战略、专一化战略。
工具三：PESTEL
这个工具是分析大环境的，偏宏观，具体如下：
(1)政治因素(Political)：
是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。
(2)经济因素(Economic)：
是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
(3)社会因素(Social)：
是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。
(4)技术因素(Technological)：
技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
(5)环境因素(Environmental)：
一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。
(6)法律因素(Legal)：
组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。
PESTEL是在PEST分析基础上加上环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)形成的。
当你企业没有那么大规模的时候，这些工具对你来说只是天方夜潭，没什么鸟用，只是到了一定规模，你就发现原来前人真他妈的伟大，你所考虑的东西老早有人总结出来，并已经运用的很好了，当然，工具就只是工具，用完了，忘掉它，那是*好的学习方式。
三、战略目标分解
上述两块内容一个是思考的源头和路径，一个是实施的工具方法，但如果只是按这两个就认为是战略的话，战略不是变成一个一个具体的点，就是通篇的数据和论点呈述，这有个屁用。还是要回归到企业的具体实际工作中，企业中目标是非常重要的，*远的目标就是使命，管企业一辈子，从生到死，制定战略的时候，我们首先要检视战略是否符合企业去向*远方向的目标；
其次我们要看看是否符合愿景的目标方向，一家企业的愿景目标通常是负责企业十年的规划，这个有没有被**的提炼出来，我们要去向远方，需要先在导航上设置目的地，而不是中间地，愿景目标通常可以是一些具体的数值了；在确认完这两项的情况下，我们再回归到战略目标的时间维度，战略通常是负责公司三到五年，而战略就是制定这三年五年的目标分解及行动方案。记住我对于企业中目标的定义：使命是关于他人的目标，愿景是诗和远方的目标，战略是眼光长远的目标，绩效是当下奋斗的目标。
如果是制定到年底的行动计划和目标，那充其量就是绩效目标罢了，绝没有上升到战略的高度和真正意义，战略是以终为始，可能我们企业没有提炼出使命和愿景，那也起码以三年的战略计划目标倒推今年的绩效实现。这里面有三项东西是很重要的：
一.关于各业务项，三年时间内具体的指标是什么？符合smart原则。
二.完成这些指标所需要进行的KSF（关键行动因子）是什么？
三.业务的战略大图：就是基于企业使命的各个业务板块之间的逻辑关系是什么？这张图特别特别重要，是先看到森林，再看到树木，这样的话，树木就清楚自身的价值和意义了，这就叫大图拆小图。
当然很遗憾的是，很多企业在一定阶段中并没有形成大图，那怎么办呢？那就可以把小图拼回去看看，能不能拼出一个业务逻辑，成为业务大图，这是一个特别烧脑的过程，需要大量的共创和共识，这样的会议就叫做战略共创会。如果*后输出的如果是本年度的行动计划，这样的会议就叫做绩效落地会。
对于制定企业战略这件事情，我一直是怀有敬畏之心的，认知有限，或有谬误，权当一次梳理，希望对大家有用。
