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真实的谎言:企业文化的是非观
转载自:世界经理人 2018-01-22 作者:程天纵
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  “真假”和“是非”有紧密的关连性,通常人们认为说真话当然是对的,但这却不是**的。
 

真实的谎言:企业文化的是非观

  有趣的问题来了:那就是“真假”是基于客观事实,没多少争议;但“是非”是基于价值判断,所以常有歧异。为什么会说“公道自在人心”?每个人的心中各有一把尺、一杆秤,对同一件事有各式各样的是非解读,在职场尤其如此。

  西方人有一个名词叫做“白色谎言”,通常指的是对的行为,而为什么说谎反而成了对的事情呢?因为是非的断定往往在于是否“利他”、或是让整体结果变好。

  例如,一对夫妻遭遇一场车祸,妻子死亡,丈夫重伤垂危;为了激发命悬一线的丈夫积极求生的意志,医生可能会告诉丈夫他的妻子没事。这就是白色谎言,而且被公认为是正确的事。从普世价值来看,如果权宜之下说假话是为了利他,这个假话可能反而是对的;从上面的例子来看,如果不假思索说真话,让垂危的丈夫灰心之下丧失求生意志,那么这个真话可能反而是错的。

  “是非”的五种态度

  是非有五种态度或现象,而且这五种也有高下之分。

  第一种是非***高尚,叫做“大是大非”,是将所有大小事情都严格区分是与非。大是大非的人一定有很清楚、而且不容混淆的是非原则,不论是在工作环境或在日常生活上,一言一行都严守是非的分际。古人说“慎独”,即使自己一个人独处,没有他人在场,个人行事仍然遵守自己的是非原则。这种人品格高尚严以律己,但是却难免流于固执,不知变通。

  第二种叫做“小是小非”。他区分大小事时,大事严明、小事随兴。采取这样态度的人,对于重要的原则必定会坚守,但是对于日常的一些小事,认为无关宏旨则不一定去遵守。例如,杀人放火的事情**不做,背叛国家的事情也肯定不做;但是在十字路口碰到红绿灯的时候,只见四下无车,也没有人管,就径直闯红灯过去。不犯法、但会犯规;如果认定方便自己又不伤害他人的小事,就不坚守是非原则了。

  以上两种人,终归是有原则、懂是非的人。如果一个社会大多数的人都是“大是大非”或“小是小非”的老百姓,那么这个社会或企业大致会是安定、稳定、有序的。

  接下来三种情况,差别可就越来越大了。

  第三种叫做“是非不分”。这种人行事风格**自我,完全依照自己心中的一把尺,而不依照社会共同遵循的道德标准和是非规范,所以从外人来看,可谓有正有邪、或是亦正亦邪,可谓是非不分。现在有许多人把“我喜欢就好”或是“任性”挂在嘴边。以自己的喜好而行事,而不管他人的感受,所以他们的作为有是有非,其实就是“是非不分”。

  第四种是非叫做“似是而非”。这种人为什么比是非不分的人还糟糕呢?因为他们明明做的事情不对,但是还要打着一个正义的旗帜,硬拗别人认同自己的行为是正确的。如果有一群似是而非又能言善道的人,往往会混淆了是非观念;长期下来,甚至足以破坏一个社会或企业的价值观。这类人要能形成影响力,往往是行不义之事却打着正义的旗帜,来把个人行为合理化,用“似是而非”的说法来影响他人的观点。

  第五种是非,是***糟糕的情况,叫做“积非成是”。为什么“积非”能够“成是”?必定有很多似是而非汇集成强大的力量,整个组织文化随之扭曲;反而秉持正义公道的人要退缩、沉默。这种人的所作所为虽然颠倒是非,但凭着多数或是强势,反而成为主流标准。这种“积非成是”的现象,确实已经存在一些企业和现在的社会各**当中。学过统计学的人都知道,当样本数量足够大的时候,样本的分布一定会成为一个倒扣的钟形,呈现一个常态分配。这五种是非标准基本上也呈现统计学上的常态分配。其中大多数集中在均值线的,就是主流价值。

  两股左右是非的力量

  不管是大到国家、社会或是小到一个企业,都有两股力量在左右着主流是非标准的走向。

  第一股力量就是国家政府或是企业的经营层,所谓“风行草偃”的结果。在论语中有这么一段,季康子问政于孔子:“如杀无道,以就有道,何如?”孔子回答:“子为政,焉用杀?子欲善,而民善矣。”“君子之德风,小人之德草。草上之风,必偃。”在上位者的行为(德)好比是风,老百姓的行为好比是草,风吹在草上,草必定会随风而倒。
  无论企业或是国家,道德高下和是非标准,必定与***有密不可分的关系;手握***大资源的企业经营者,他的所作所为就是决定企业向上提升、或是向下沉沦的关键。

  第二股力量就是能够左右舆论导向的团体,例如电视上的名嘴、社会运动团体等等。这些人通常是少数人,但是由于他们的言行能够在媒体上曝光,因此对于社会的影响极大。

  在职场上也有同样的现象,除了组织图上的主管以外,通常还有些地下主管。他们是组织意见的**,虽然没有实际的职权,但有时他们的影响力甚至大过组织图上的主管。例如企业中负有众望的资深员工,就属于这类人士。

  所以,我期望企业中的一部分人群能够成为员工的表率,在员工不当地批判公司的时候,能够代表公司站出来说句公道话,帮助公司扭转风气,产生一股正面的力量。于是我提出了我的“三个代表”理论。

  代表公司的第一种人,就是管理**:只要担任管理职务、有管理人的责任,都应该代表公司,否则他就不配坐在这个位子上面来管理员工。

  代表公司的第二种人,就是在绩效考核上拿到***优评价的Top 5%员工:这些员工就是公司的模范员工,既然就是大家学习的榜样,理应要代表公司。

  代表公司的第三种人,就是党员:这一部分人通常都是勇于为理想牺牲自己的人,所以社会上普遍对于自愿加入政党的人都相当尊敬,党员成为社会精英也是理所当然。

  我的“三个代表”的论述,在中国惠普得到了大多数员工的认同。而这些代表们也的确在许多改革政策上支持公司,使我推动的变革得以顺利开展。随着支持的人数不断的增加,中国惠普的价值观和文化也就慢慢地改变了。这是我亲身经历的、通过影响群体产生量变、再由量变导致企业文化质变的案例。

  可见,要改变企业文化或社会风气,**不是单单依靠权势就会发生,一定要先量变才能导致质变。如何巧妙结合上述的两股力量,这是***必须面对的重要课题。
 

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