因为管人违背了常理，（人是管不了的。人都长着一个东西，叫心眼儿。他会跟你斗智斗勇。他不会随随便便就听你的。——高可为阅注）或者说，管人违背了逻辑，做企业广义上是为了践行使命，狭义上是为了达成目标，要管也是管理使命或目标，而不是管人！从根本上讲，管人违背人心人性。管理要做的是顺应人心人性。（每个人对管理的理解不同。彼得德鲁克的观点是：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”——高可为阅注）
六年前，笔者提出基业长青的三个秘诀第二条就讲“管人不如管流程”。几千年来人类的管理实践充分证明：人是管不了的！当时举的例子是皇帝把不听话的大臣杀了——这是管不了人的***极端证明。皇帝如果能够管理大臣，就不会杀人。皇帝拥有那么多权力、资源，他都管不了下属，一个企业老板又怎么管得了员工？
我们到企业调研，与管理人员座谈，每每要问到“你管什么？”得到的回答是：我管生产或我管品质、我管行政、我管销售、我管仓库……这些都是指向企业管理中的某一块业务或事务。这是正确的回答，也是可取的做法。如果他们的回答改成：我管生产员工、我管品质员工、我管行政员工、我管销售员工、我管仓库员工……听着就不对劲了。如果企业的干部认为他们就是管人的，那么企业的灾难就来了，至少混乱不可避免！都想管人，而事实上谁也不服谁管，这能不乱套吗？
有人讲了：中国企业大多数不就是你张老师讲的这种乱象吗？是的，事实正是如此！既然大多数企业都这样，说明我的管理不比别人差啊（有人开始沾沾自喜）？！也许有人不甘：为什么出现这种普遍现象呢？问题产生的根源究竟在哪儿？
笔者参加第三届企业管理本土专家论坛，发表了“咨询服务的是企业而不是老板”的观点，得到论坛发起者、博瑞森图书公司张总的高度认同。其实这是笔者一贯的主张：管理的对象是组织而不是个体，管理的是规则而不是某某人。笔者今天要急呼的是：人是企业管理的主体而不是管理的对象！
我们只能管战略、管执行、管制度、管流程、管标准、管计划。笔者也曾著文《管理本来不复杂，制度流程加文化》来阐述自己的主张。人是管理的主体，而不是管理的客体。现在大多数企业把管理主体弄错，花了太多精力、太多时间去管人，不仅没有管好，而且管得乱七八糟。
为什么管理的对象是组织，而不是个体呢？我们进入一个组织，为了一个共同的目标去协同奋斗。每个个体都是这个组织的一个角色，每个人都是按这个组织规定的角色去做事，即履行自己的岗位职责。（非常赞同！人是组织这个看不见的东西的一个组成部分。组织高于个人。人首先要满足组织的需要，才能谈组织满足个人的需要。——高可为阅注）我们管理或定义总经理的职责，不管谁当总经理，都得按这个职责去做事。我们定义文员的职责，不管谁当这个文员，都得按文员的职责做事。我们管理的是总经理、文员是否履行职责或是否履行到位，而不是管张三、管张红。人上一百，形形色色，管人，你怎么管得过来？管企业不管战略是否正确、不管计划是否按期执行，而是去管谁听不听话、谁服不服管，你管得过来吗？“管人”带来的结果就是溜须拍马、拉帮结派。事实上，凡是“管人”而不“管理”的企业，基本上都是管得乱七八糟、搞得乌烟瘴气的企业。
不管好组织，管人有什么用？人是组织中的角色，各自按组织分工工作，按制度、标准、流程做事，既各自负责又互相配合，实现了某个组织目标，这个组织（或企业）就成长了，不断实现组织目标，这个组织（或企业）就壮大了。
一定又有人会说，你这个老师太主观了！那么多的书都是讲如何管人的，我们上过很多老师的课也是教我们管人的。你却教我们不要管人，那我们怎么管？
笔者只能说：大家都说的，不一定是正确的（如先成功要发疯）；大家都做的，不一定就是可取的（如横穿马路）；大家都讲的，不一定就正确的（如部门职责，哪有部门职责？部门能做事吗？只有岗位职责）。
还好，这次笔者不再孤单！笔者想要表达这个观点的时候，昨晚正好阅读了战略管理专家、管理学博士高可为老师的大作《使命驱动企业成长》（高老师在本土专家论坛赠送）。饱读中外管理著作的高老师在书中分享了管理大师德鲁克的观点“管理的对象既不是人，也不是事，更不是物，而是组织”。（管理的首要对象既不是人，也不是事，更不是物，而是组织；而对组织的管理是从规定其使命开始的。因此，认识企业从认识组织开始，管理组织要从规定使命开始。我的观点受德鲁克启发甚大，但极少数地方我可能说得比他更明确一些。——高可为阅注）
老板们为什么管得累？答案就是管错了对象。围绕组织的目标、围绕组织的计划去管理，才能管得好、才可以理得顺，任何“管人”的努力都会得不偿失！
（老板们为什么管得累？我认为，这个问题还真有点复杂。①可能有环境方面的因素：人们早已脱离了温饱，胡萝卜加大棒的管理手段不再**，老一代的管理者用传统的管理手法，管理新一代的年轻人，着实有点吃力；经济形势不好，经营非常困难，也会传导管理方面来，并在管理中有所体现。②也可能有组织、系统方面的因素：因为经营不上轨道，组织和管理系统迟迟发育不起来；企业缺人才，团队很不成型，老板力不从心处甚多。③还可能有老板个人方面的因素：老板喜欢事必躬亲，亲力亲为，追求**，总对别人放心不下；没有意识到老板是企业这个机器的操作者，而是把自己当做企业这个机器的零件和组成部分。——高可为阅注）
