本文是一个实地的调研思考，我在珠三角作了些调研，以下是我的一些思考与结论：
第一：民营企业面临着***的危机，未来会有40%左右的民营企业面临死亡或被淘汰的危险，中国经济转型的主体是民营企业，而不是所谓的国有企业与大型企业，房地产财政正在降低地方政府对民营企业发展的依赖，政府对民营企业“只索取不投资”无疑会影响会转型的推进。
在与企业家交流的时候，他们普遍都感受到了极大的压力，大家的平均估计值是，大约会有40%左右的企业会在未来五年之内被淘汰或死亡。事实上，这种估计也会影响企业家们自己的行为，我在实地调研中也发现，大约有五分之一左右的企业家表现对未来前景的担忧或失望，一些人已经**或正在***民，或者正在用大量的资金去买房或从事房地产开发。
从经济的整体进步来看，中国经济的转型主体应当是广大的民营企业，而不是少数国有企业或大企业。过去民营企业是地方政府的***重要的收入源，但这几年的房地产财政，让相当一部分地方政府不再以民营企业为“源”，可以不在乎民营企业了，民营企业制度变革的大环境恶化了。
第二：作为转型主体的民营企业，要让他们去通过“技术创新或品牌突破”来转型的思路是不现实的，真正的出路在于提高整体竞争力。而提高竞争力的真正阻碍在于，目前相当多的民营企业家未来没有信心。
技术与品牌是一个公司强大的标志，同样也是一个国家经济发展实力的体现。但标志与体现是一回事，把这种标志与体现上升到转型战略却是另一回事。事实上，我们现在就是把技术与品牌升级当成战略来执行的。我在珠三角接触的民营企业中，不少都获得了政府在技术投入方面的资助，同样，我所接触的不少企业，都意识到没有品牌的竞争，***只能走入价格战，所以，很多企业都在花大力气投资品牌与渠道建设。
就某个具体的企业来说，这样做当然没有问题，但从整个转型的主体角度看，这样做却存在着战略性的失误。第一，技术与品牌都是相对的，技术与品牌永远在一个行业的金字塔的顶部，当大家都往金字塔的顶部爬的时候，造成的结果必然是，真正有技术或品牌的永远是在顶部的少数公司。第二，品牌与技术投资不是一朝一夕的事，技术的突破那是需要相当长一段时间的人才储备与设备投资，品牌也需要更长的时间。
所以，要谈如何通过技术或品牌来突破赢利方式，我觉得那是华为，联想这一类大公司的事，我们当然渴望每家民营企业都象比亚迪一样拥有核心技术，但问题是，成千上万家民营企业如何做比亚迪？要知道中国经济转型的关键在于大量的中小企业，而不是大企业。即使联想，华为，TCL，海尔等一批企业成为世界五百强，就说明中国经济转型成功？中国经济的基本面是广大的民营企业，而不是少数大公司。
那民营企业转型的阻碍何在？我觉得这要问，民营企业是如何出现的？又是在一种什么样的环境中成长起来的？
中国民营企业的出现是受益于制度变革，而中国民营企业的成长却受益于良好的国际国内市场环境。可以说，大部分企业的增长方式是机会型或资源型的，是建立在低劳动力成本之上的比较竞争优势，特别是相当一部分OEM企业更是如此，用一句话来衡量这种经济增长方式，那就是以“低成本产品”为中心的模式，本质上，这是一种以产品为中心，而不是以客户为中心的发展模式，而这种模式是有问题的，当市场环境与劳动力成本供给发生变化时，危机就出现了。中国民营企业能否从“低成本产品制造”的机会型增长，转变成以客户需求为中心的竞争型增长，这才是中国经济转型的本质问题。
要变革，就要有长期打算，但现在的大环境并不支撑他们做长期投入，信心比黄金重要，这是成立的。
第三，转型的出路在于重新认识“中国制造”，中国经济的转型的出路并不在于中国创造，而在于“按需制造”。中国民营企业未来在五到十年的赢利方式，只有很少一部分可以通过价格提高来获得，根本的出路在于消除浪费，特别是消除管理行为的浪费。
中国民营企业目前的困境，很大程度是过去的成功模式造成的。过去在市场环境好的情况下，生产什么基本上都可能销售出去。销不出去，***简单的方式就是降价促销，这就是价格战的由来。
但价格并不会永远生效，而且大家都打价格战，那利润从何而来？回答是向劳动力成本与采购成本要利润。向劳动力成本要利润的方式是加班，但成天加班，责任心就成了问题。而供应商在价格压力之下如何生存？于是相当一部分供应商便在原材料上动手脚，偷工减料就出现了，于是，质量不稳定，交货期不及时，库存增加，就成了民营企业家们疲于奔命的事。
我曾经与一些企业家交流过，我问，如果原材料上涨一倍，员工工资涨50%，你能够活下去吗？回答是，那要看下游让不让涨价。如果让涨价，那就没有问题，如果不让涨价，那活下去就很困难了。同样的问题问下游的企业，回答是，那要看消费者或市场让不让涨价。
我觉得这种回答清楚地表明了传统增长模式的困境：我们都在谈价格，而不是谈价值。每年我都要到日本去两三次，研究与学习日本公司的做法，同样的问题，我也问过日本的企业家。因为我们民营企业现在所面临的四大天花板，日本企业在七十年代末与八十年代初都曾经碰到过，日本企业是如何解决这样的问题呢？
日本企业的回答是：日本从来就没有多少资源，所以，原材料与员工工资的上涨，本来就是日本公司面临的正常竞争环境，日本专家甚至用一句话来总结说，这就是日本的宿命。在这样的竞争环境下如何办？解决方案是，敬畏客户，开动脑筋，消除浪费。
于是在日本我们可以看到，那怕是一个很小的店面，也要花很大的精力来装饰门面，日本是非常讲究节约资源的，但日本公司在产品包装上，却显得是那么“浪费”。为什么？这就是对客户的敬畏，钱花在客户价值层面的，多少都可以花，而不创造客户价值的，一分都不能够花。
以上，就是我从企业实际出发得到的一些结论，中国经济的未来仍然是在民营企业，但现在似乎不太在乎他们了。
