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如何实现顾客对需求的渴望
转载自:知行策划营销顾问机构 2017-04-05 作者:查钢
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  上月我正忙着做创业指导,接了一个电话,是一家会销公司的老总给我打来的,他作为区域代理商在运作一个军工类产品,目前市场面临着诸多问题,陈总认为在市场上一直找不到感觉,经朋友介绍,希望我能出出主意。
 

如何实现顾客对需求的渴望

  诊断一:现在市场竞争如此激烈,类似的公司都在煎熬中,是被动等待还是主动去“寻医问药”,很多中小企业的心态目前还在摇摆不定。

  如今属于会销的产品很多,一般都是在市场上已销售的产品转向会销领域的,在销售中产品只不过换个包装就可以了,至于一些针对老年性病症的特效药,一卖就是好几年,产品的宣传模式都达到了极限,于是一些公司开始转向高科技,新奇特的产品运作,军工产品因其尖端,可靠和神秘色彩就是一个很好的切入点,因为会销模式在产品宣传和深度沟通方面具有得天独厚的优势。

  陈总是一个创业者,以前一直从事植物素提取的研制,虽说是经验丰富,但是市场经验不是很多,所生产的外源性营养素产品在部队内部一直作为高级滋补品在销售,转业地方后他通过关系,取得了该产品在地方上的销售权,今年,借创业之风准备大规模化运作,于是,选择了会销行业,高薪聘请了一个会销经理全盘负责,可是至运作以来,发单、收单、回访、邀会、促销,环节是一个也不少,可是效果一直不显,时逢武汉夏季大热,不得以借此停工以待调整。公司各个主管都认为自己工作做得很好,反而认为是市场环境不好,产品价格过高难以启动。

  诊断二:经我了解,该公司运作较正规,每个流程都有,可是当问到各流程之间的沟通和配合环节时,各主管却说并不了解别人工作的辛苦和标准,模式成了模块。可见配合不是走过场,流程把会销模式一个个放大,是希望能做好规范化和细节化,因为细节与细节是互相影响的,但陈总的公司像是一条流水线,各顾各,位是站好了,可是球传到了下家却都不再关注了。

  陈总是一个好人,他总是能体谅员工的辛苦,在公司也希望能起到带头作用,为此他常常主动提出去做外联,常常是联系好了点叫员工去收单,但员工反映有的点的收单效果并不是很好,他分析有多种原因,现场员工的沟通能力是一个关键,此外还发现有的员工责任心不强,竟在现场聊天玩手机,并没有主动出击,搞不到半天就收工了。总之是好点坏点结果都是一样。

  试着放手让一些员工自己去独立联系,一个月下来,不仅质量没有,连数量都没有,有的外联点的场租费还出了不少,凑不足会议的人数,反而造成了一些核心员工的辞职,已经影响到了团队的士气。

  诊断三,端自己的碗吃自己的饭,自己的活自己干,成功都来源于压力。领导者的角色不是冲锋陷阵,领导者的专业不是体现在一线,而是在帮助员工的业务能力的提高。“领”是要带头思考,统筹全局进度,而不是冲到最前面。“导“是要作为管理者保持政令畅通,优秀团队的建立标准就是让每个员工有着自己的想法,能得到充分学习和不断实践。

  调研发现公司虽有一系列的推广计划,流程很清楚,任务也很明确,但太过形式化,团队是建立起来了,可促销宣传不能到位,考核标准含糊的多,量化的少,优秀员工认为工资虽然保底,却无工作冲劲,没有发展前途。王先生是招得多,也离得多,工作常常是处于半停止状态。如收单要求每人要达到多少人数,可是对于达不到数量的没有明确处罚,只是说可以等下一次完成,这样,越积越多,每个员工背后都有一个“天文数字”。若是说按严格要求,员工又是一片抱怨,问题建议一大堆。

  此外还有一个现象,员工都喜欢做收单和销售会,可是对于大量的电话沟通和回访工作不愿意多做,大量的新入职的员工却在做电话服务和加回访(上门送邀请函和沟通),每个老员工平白的多了一个“助理”,即平常沟通是助理,销售会上是老员工。虽说有几个员工配合得不错,可是整体销量在会场上表现得开单得很多,但实际回款到帐的却很少。

  诊断四:制度不是迎合员工的想法,应是基于销售和市场的考虑。拳头打出去,还要收回来。做事一定要有钉子回脚的精神,会销就是要亲力亲为,一气呵成,否则,计划制定得再详细,人员分配再到位,可是考核的要求不明确,等于是投篮球,即使是进球了,筐也是漏的。

  现在会销到会人数基本可以保证,一般来说在会场离家都不是很远,即使很远还有专车接送,再说参会的确能获得一些保健知识,还有吃有喝的,认识的不认识的说说笑笑一番。然而来的消费者的心门始终没有打开,夸会议搞得好,小伙子和小姑娘们待人亲切,但就是不购产品,有的打了条子收了产品,不过两天就会找各种理由退货。有的参会者还不掩饰的说,他(她)参会一般会分一三五,二四六,到处去赶场,这样给大家都有面子,听得员工拉着顾客的手只尴尬的笑。

  其二,现场消费者发言环节对于消费者来说,并没有起到感动的作用,我调查到有一个老顾客竟连续三次在会场上声泪俱下赞美产品,最煽情的环节变成了走过场。

  诊断五:新时期出现的新问题,众多的同行效仿和消费者的“耐药性”都在增强,一向视会销企业视为“杀手锏”的服务和亲情牌在市场的与时俱进中逐渐失去了光芒,会销本是要时时充满激情的一个工作状态,舞台设计如果员工都不能感动自己,那么,所有的表现都只是作秀了。

  经过一周调查和参过一场会后,我发现的这些从表现上看都不叫问题,在会销企业中普遍都存在这种问题,会销业绩的起伏很大,相当多的企业都在是销售的压力下不断的向前推广,但是随着销售压力的不断变化,这种内部的症结就会一点点的扩散起来,怎么办?由于会销模式的独特性,有些因素是不能改变的,但是对于一些日常工作中出现的问题,还是要想办法解决。很明显陈总的公司就是因为这些问题而陷入困境。但我认为,不是这么简单,浮在水面上的问题好解决,关键是要深入找到问题的归根症结,剖析表象看本质,这才是我们作为咨询诊断者要做的事。

  综合诊断分析:我们认为陈总公司如同现在的很多会销公司一样,都认为会销成功的关键点是在于对细节和流程的执行到位,强调岗位责任和工作进度的明细准确,却越来越忽略了会销的基本出发点:以贴身的个性化服务为消费者提供个性化的产品。

  会销模式源于市场的“需求补漏”,而现在市场上的销售服务甚至都超过了会销本身,消费群体多样化的需求不断被分散和拦截,如果公司还是抱着几年前的老观念是行不通的,模式上虽是还  用会销的模式,但是管理上越来越偏向于商业化运作,“形”不重要,但“神”一定要聚焦。

  向左还是朝右并无正确之分,关键是要适合企业的发展,市场发展,不论是什么企业,生存的唯一规条是:全心全意为顾客服务。尤其是会销,个性化产品和人性化需求总是占主导地位,在新形势下,这种个性化和人性化的传导价值还要不断放大和创新,通过情感服务的创新,实现顾客对需求的渴望。

  对此,我们提出了以下几点改进建议:

  第一:制定事业发展规划,给员工一个明确的发展空间,按销售环节设计把每一个岗位的最低系数和最高系数明确,晋升标准、考核办法和业绩分配适合于每一个人,这样,员工都明确自己在销售中的位子,采用内部事业部负责的方式,即以区域划分,内部承包,利润分成的形成进行管理。后期可选择有能力的员工成为分公司的合伙人,共谋发展。

  第二:采用综合考核制,业绩工资不仅只考核销售额,还要考核收单数、到场率,有效率、退货率和重复购买率,鼓励员工内部组建团队,员工业绩工资由团队分配,这样可以充分调动员工的积极性,好与不好不再是自己的事,而是关系到团队的利益,保持团队的合作性和积级性。

  第三:成立销售常务会,由各岗位主管共同制定当月的销售计划,按月统筹分配,每个员工的工作进度互相公正公开,根据实际模式,把一些不适应的销售环节进行剔除,根据外部环境变化,会场上随时增添一些与时俱进的新因素(如营造一个时代感的现场氛围,引起与参者的共鸣/举行厨艺秀/微互动/拍摄老顾客在家里的生活片断,娓娓而谈对产品的服用体会等),让参会者开心感动之余记住公司的产品特点。

  第四:会销模式是激情者的舞台,会销企业需要激情者,从事销售保持激情很重要,平日里学习充电必不可少,员工的培训和管理都要充满人性化和个性化,只有建立自己的“会销文化”,不断增强基础员工对文化的认同和归属感,才能把工作当事业,在员工中间建立快乐工作的做事态度。
 

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