前言：一老板开了两个厂，规模差不多大。一家由合伙人打理，其年收入超过百万，老板觉得值。而另一家由职业经理人负责，每月固定工资8千，老板却觉得很不合算。为什么？
给职业经理人发的是固定薪酬，是他在为老板打工，还是老板在为他打工？
当初工厂开的比较急，找高管不容易。通过朋友介绍，老板王董找到高管何厂长，帮他打理这间新厂。何厂长有一定的工厂管理经验，但是产品差异很大，他到岗后适应和融入的都不太好，工厂连续亏损超过一年多了。王董还发现很多不对路的情况，比如，公司缺乏人才让他招聘，总是招不来人，然后各种理由，***后还逼着老板将很多岗位的工资都加了一遍，实际上王董曾经对比过周边厂的薪酬水平，得出的结论是工资中等偏上的。
还有，产品的品质也存在严重问题。他们的产品供应给华为、中兴等企业，华为的***比较严格，新厂退货率一度达到20%多，而老厂的退货率***高也没超过5%，这直接影响到华为的合作评价，危及工厂的生存。但何厂长将问题的根源归结为新厂问题就是多，需要磨合和调整。
而老板王董想再不磨合好，新厂都快要跨了。
做好职业经理人的激励，让他们成为公司合伙人！
问题是，新厂跨了跟何厂长有多大的关系呢？大不了他拍拍屁股走人，但是亏损和倒闭的责任全部要由老板自己承担。
马云曾经打了一个形象比喻：老板与职业经理人去深山打猎，看到一只大老虎，职业经理人冲上去打完*，老虎没死扑将过来，只见职业经理人把空*一扔拔腿就跑。而老板无路可逃拔出刀来与老虎拼命。马云告诉我们一个道理，职业经理人将职业当作为一份工作和谋生的工具，而老板却是将事业视作自己的孩子和生命。
这位何厂长月薪固定8千，在乡镇企业不算高，生活过得去。他按照老板的指示、要求用打工的心态每天机械的完成工作任务，遇到问题首先想到的不是解决方案而是找到合适的理由，遇到挑战更是推卸责任不愿承担。
请这样的高管，***累的当然是老板何董。辛辛苦苦将创业积攒下来的几千万再背上银行贷款投资办厂，请职业经理人帮自己打理经营。结果每天***晚走的是自己，出差在外还在跟踪厂里的工作，要何厂长提供报表、计划、预算，他总是马虎了事。永远都是讲过程、表决心、说困难，一面对结果就开始推拖、借口。
跟新厂完全不一样的是王董的老厂，这是王董十多年努力打下的基业。他也请了一位“职业经理人”，不过，因为相互之间非常信任，他没有采用固定月薪制，而是用了“合伙人”的薪酬激励模式。
职业经理人收入越高，企业的盈利更多！
合伙人年薪拿到80万，老板为什么觉得很值？
王董给老厂李厂长的薪酬是这么设定的：月度基本工资3000元，每月超过双方核定目标的，计发超额奖金。每半年按合伙人模式设定激励，即超过去年同期盈利基值的，提取10个点作为合伙分红。王董又拉李厂长再入股30万元，年终按实际收益还给他计算分红奖励。这样一年下来，李厂长的实际年薪收入超过了80万。
对于年薪80万，李厂长表示很满意，王董也觉得凭李厂长的价值贡献值这个数，为什么？
1、从工作状态来看，王董根本就不用担心李厂长会不会偷懒。遇到大问题，从不搞矛盾上交，总是拿着方案与老板探讨解决。至于小问题，王董从未过问，也无需担心。
2、从工厂管理来看，成本管控非常到位，产品品质也深受华为、中兴等企业认可，还被评为**供应商。
3、从经营结果来看，利润率达到20%，这在同行里算是非常高的。而且连年增长幅度超过30%。
一年下来，李厂长拿走了80万，王董却赚来了800万。
高管的薪水拿的越多，作为老板能够赚到更多。所以，王董认为李厂长拿80万是值得的，内心还希望他再多拿一些，因为自己的收益自然也会相应更高。
老板与员工一定要实现利益的趋同！
合伙人与职业经理人主要的区别在哪里？
合伙人：就是出钱出力没有底薪或低底薪，还要承担责任和风险的人。他是为自己干的一种人。他的收入不是来自老板的定薪和给予，而是基于自己的付出和创造。
职业经理人：就是不愿出钱、不想出大力却要高薪高福利高保障，还不愿意承担责任的人。他只是考虑自己的收入，而不想面对结果并为结果负责的一种人。
职业经理人是由企业养着的一群人，而合伙人是养活企业的一群人！
把职业经理变为事业合伙，解决一切利益矛盾问题！
利益趋同，思维才能统一！
当职业经理人拿着旱涝保收的工资、上着朝九晚五的班，事实上，这个群体的利益和投资人的利益已经是矛盾体与对立面。职业经理人会不断要求涨工资、加福利，由于这些涨加并非建立他直接的价值贡献上，价值与收入发生脱节时，企业的人力成本则可能不断攀升。而职业经理人也不十分关心企业的盈利结果，因为这些结果跟他没有多大的联系，无非是即使公司赚多了到年底分多一点而已，而且不知道真正能分到自己手上的有多少。
结果就是职业经理人与老板的思维不可能一致。例如，老板希望人效高点、员工配置少点，这样企业的盈利能力更强。而职业经理人总觉得人手不够、自己很忙、资源太少。
这种矛盾与对立必须通过利益的趋同才能真正化解。
1、月度薪酬：KSF薪酬全绩效模式。
2、年度薪酬：IOP内部事业合伙人模式、POP内部项目合伙人模式。
3、未来薪酬：PSP股份期权模式。
总结：让员工为自己干。员工赚到了，企业赚的更多。90%的员工参与经营，共同面对经营成果，共赢分享和创造。
