管理学中，员工可分为三类。*优员工，一般是企业的中高层或核心骨干，占比20%。中间员工，是企业里存在的大多数，绩效表现普通，占比70%。*差员工，则是企业想要淘汰的少数人，占比一般在10%。而*受老板关注的就是“*优员工”和“*差员工”。
*优员工，是企业宝贵的财富。如何避免他们被同行挖角，如何激励和留住他们，以及给企业培养一批和他们同样***的团队和接班人，是老板考虑的重中之重。
而*差员工，也令老板非常头疼。如果是能力差，就职时间不长，且没有可以培养的潜质，反而好办。
反而是那些跟着老板一起走来，随着企业发展，越来越跟不上企业的步伐，或是能力不足，制约了公司的发展，但对老板又忠心耿耿。
我就听过一个副总和我说过，他们公司的人事经理L，是跟了老板五年多，头二年因为企业小，人员不多，L在体系的搭建和执行力方面非常不错，忠诚度也很好。但随着公司在扩充，不同性格、年龄的员工进入公司，对于人员的管理和企业文化的塑造，L不仅专业能力不够，还因为情商不高，而将员工关系处理的非常糟糕，导致公司后来每年的员工离职率都在50%以上。
这对发展中的企业，是非常不利的。副总也多次和老板沟通，通过一些方式处理L的事情。但老板一直没有明确自己的态度。
*优员工，和*差员工的管理是否**、到位，不仅考验了企业的人力资源管理的专业和深度，更体现了这家企业老板的人才观和做事的风格。
而谷歌在《重新定义团队》一书中，关于*优员工和*差员工，是这么概括的。
一、将****的人放到显微镜下观察
1.要从****的员工身上学习。
-职业决策更加公正。绩效评估公正。人员流动率低。
-个人的职业目标能够达成，给员工提供帮助的支持者和引导者。
-工作**，决策迅速，资源分配合理，从多种视角考虑问题。
-团队成员之间没有等级制度。
-得到一定授权去完成工作。
-可以自由平衡工作和私人生活。
这部分总结下来，就是*优员工作为企业的中流砥柱，在完成自我任务角色基础上，更多的是需要管理好自己的团队。无论是工作安排、授权、统筹和资源分配的能力，还是在下属工作的支持、引导或团队人才的稳定性和培养上，都是*优员工需要去学习和达到的能力所在。
2.高分经理具备八种低分经理所不具备的共性（8个氧气项目特性）：
做一名好的导师；
给团队授权，不随便插手下属工作；
表达出对团队成员的成功和个人幸福的兴趣和关心；
**/结果导向型；
善于沟通-聆听和分享信息；
在职业发展方面助力团队；
对团队有清晰的愿景和战略；
具备重要的技术技能，可为团队提供建议。
这是对“*优员工”高分经理的特性概括。虽然貌似要求很高，但也正因为这些***的特质，才能将其与平庸区别开来，且值得企业付出更多精力和**去培养和激励他们。
3.每半年进行一次的向上反馈调查，请团队成员匿名给经理做工作评估。
这一步也是非常关键的。这是企业管理在中高层干部的一种自省方式。老板对*优员工的看法，与员工对自己上级的综合评估，有时是会存在差异的。而管理一般都是自上而下的方式，这种由下至上的评估，能让***更清醒的认识到自己的定位和不足，戒骄戒躁。
二、助力有难处的员工
杰克韦尔奇曾推行过“不升职就离职”的管理模式。即通用电气的员工每年都要接受一次评估，排名***10%的员工被解雇：你要么在组织中升职，要么就要离开组织。
而我们有些企业，崇尚所谓的人性化，感激员工对于企业的忠诚，觉得没有功劳也有苦劳。
就像诺基亚被收购的时候，CEO***说了一句话，我们到底是哪里错了。我相信员工也会是同样的想法。其实罪魁祸首，不是他们自己的不学习，而是企业给他们养成的舒适。
如果你相信*差员工本质都是好的，认为他们值得信任，那就必须对他们坦诚相待，保持透明度。让他们知道自己的绩效拖了后腿。可以给他们以改进的机会。但若还是达不到企业的要求，让他们离开，在还来得及的年龄。受到一些挫折和挑战并非都是坏事。只有帮助他们成长，寻找到真正适合他们的企业，才是对他们的真正负责。
*优员工，需要企业去放大，宣扬和影响更多的人。赋予他们以责任和使命，发挥他们的价值。让他们越来越好。
*差员工，*重要的不仅仅是给予改进的机会，而是让他们及时了解自身的不足，帮助他们及时做出改善或改变，更好的去成长和蜕变。
