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如何培养影楼员工的能力和责任感

转载自:影楼管理 2016-06-21
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  经常有影楼经理人抱怨自己下面的员工表现糟糕,总是逃避责任。如果和他们谈一谈,你会发现他们说的真没错。但是,也有其他一些经理人,他们主管的也是类似的部门,但在他们眼里,下属个个表现出色,且勇于承担责任。如果和他们谈一谈,你会发现他们说的也没错。造成这种差异的原因是不是在经理人的身上,而非影楼员工身上呢?通常正是如此。

  如果你不停地对一个十几岁的孩子说,“你是个没用的家伙,你将一事无成。”这肯定会对他产生负面影响。相反,如果你反复对一个十几岁的孩子认真地说,“你很棒,不管你做什么,你都会成功。”这肯定会对他产生正面影响。

  同样,经理人也影响着员工的成败。为什么那些“高潜质”员工在入职后就能表现如此出色?因为其上司给他们分配了很多轮换性的任务与特殊项目,使他们有机会培养更多才能。通常,企业高管对这些超级明星是格外关注的。
  在打造员工的自我形象、能力及责任心方面,***经理人可以发挥作用的时候很多,并且并不会耗费你巨资。下面这些方法肯定对你有帮助。

  让员工觉得自己很重要

  在给予员工表扬和认可方面,在让员工觉得自己很重要方面,公司的“预算”通常是没有限制的。偶尔说句“谢谢你”,对你管理他们是很有帮助的。但有些东西比“谢谢你”更**。给员工颁发一些实质性的东西,即他能触摸到、感觉到的东西,以此象征公司对其**表现的认可,并让其他员工也看到,正面激励的效果将更加明显。

  美国航空航天局(NASA)给表现突出的员工颁发的奖品,是一只银色的史努比的雕像。这只小狗徽章事实上不值什么钱,但NASA颁发该奖项的方式却非常引人注目:它会邀请获奖员工的家人一起到场见证他的受奖时刻。

  打开“盒子”

  如果在人们面前摆上一个安全、牢固、舒适的盒子,大家都会想钻进去。当被人问起“为什么你没有完成更多工作”或者“为什么你没有取得更大的成功”时,我们通常会回答“这不是我的错,有些东西拖我后腿了”。有时候,我们确实是遇到了绊脚石,有时候却不是这样。抱怨和指责他人是喜欢玩“钻盒子”游戏的人常有的毛病。

  要创造管理魔法,你要想办法打破令你的员工却步不前的组织迷思。从下面的两个案例,我们可以学习一下如何打开“盒子”。这是两段在经理人与员工之间展开的对话。

  案例1:这里不让尝试新方法。

  经理:阻碍你完成工作的是哪些因素?
  员工:这里不让我们尝试新方法。
  经理:你怎么知道?
  员工:这儿看不到多少尝试新事物的情况。
  经理:你有没有尝试过不同的工作方法,或者看到过别人试图向大家介绍新事物?
  员工:虽然别人尝试过,但我自己从来没有,因为我知道接下来会发生什么。
  经理:那么,对于那些在工作上尝试了新方法的同事,情况演变成什么样了呢?
  员工:很好。但他们冒了很大的风险。

  案例2:别提问。

  经理:通过改变什么可以提高你的工作效率?
  员工:让我可以提问。
  经理:你的意思是现在你不能提问。
  员工:当然不能。你不想被别人看成呆瓜吧?所以你得学着装作你什么都懂。这儿就是这样的。
  经理:你的主管希望你们这样吗?
  员工:他说他希望大家多多挑战旧事物,勇于批评,看东西要看**。虽然他声称他欢迎大家提问,但大伙都知道他不是这个意思。
  经理:有没有人向他提问,或是提出过有争议性的话题?
  员工:有时候有。
  经理:那么接下来在他们身上发生了什么吗?
  员工:没有,什么事也没发生。但他们真的很冒险。我绝不会这样做的。

  聪明的经理人都知道,帮助员工成长就是他们能对员工做的***有益的一件事情。员工不能陷入抱怨与空想事情会奇迹般变好的陷阱中。他们必须学会接受现状,然后想办法利用其中好的一面。他们不能坐等“更多***”或“更清晰的指向”或“更多控制”。他们应该现在行动起来。

  做一个倾听者

  在某种意义上,员工就像顾客。他们理应得到尊重。尊重人的方式之一就是倾听对方的心声。你也许没法给对方提供他们想要的一切,但你可以听听他们想说什么。经理人常常在沟通上栽跟头,特别是当涉及到倾听员工的时候,因为他们不会问这样简单的问题:你是怎么想的?这样对你来说有意义吗?你觉得这项工作怎么做?
  要做一个更好的倾听者和一个更称职的经理,有下面这些小窍门。

  在倾听员工的过程中,不要分心。

  如果你很忙或是有些心烦意乱,告诉员工当天不是一个好时机,并重新安排与之面谈的时间。

  做笔记。这样可以向对方表明你在认真听他说话,并且它们有助于你日后想起与对方的谈话内容。

  定时归纳员工对你说了些什么。这样做是为了让你学会怎样听,并检验你理解得对不对。

  尽量保持开明的态度,不要去预测员工将说什么。

  注意员工说话的方式、他们的肢体语言等。

  还有,如果员工没有要求,你不要贸然给出什么建议。当员工向经理陈述问题时,后者常常有些不耐烦,并想迅速解决它。他们会立马给出一个解决方案,并对员工说:“你就这么办。”经理认为自己做了件好事,而员工却发誓再也不带着问题来找这个经理了。当你都还没有搞清楚问题的重点,就给员工下命令他应该怎么做,员工只会觉得自己被羞辱了。

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